Магазин у дома какие продукты
© Любовь Ерохина, «Свой бизнес», №5 (10) май 2003
Агрессивное наступление крупных торговых сетей оставляет все меньше места на рынке для отдельных продовольственных магазинов. Но у них есть неоспоримые конкурентные преимущества. Как их использовать?
75 против 25
В Москве сетевые структуры получают сегодня 25% денег всех покупателей. Остальные 75% пока оседают в кассах магазинов-одиночек. Но эта пропорция постепенно меняется. Российский рынок розничной торговли развивается по схеме, характерной для всего мира. В крупных городах сетевые супермаркеты растут как грибы и постепенно переманивают клиентов у маленьких магазинов. «Приманкой» служат и низкие цены, и богатый ассортимент товаров, и более комфортные условия для совершения покупок.
Конечно, устоять в неравной борьбе с монстрами рынка могут далеко не все. Многие маленькие магазины закрываются сразу, как только по соседству возникает очередной «Перекресток», «Рамстор», «Копейка» или «Седьмой континент». И все же мировая практика показывает, что мирно сосуществовать с крупными торговыми центрами и супермаркетами вполне возможно. Ведь небольшие магазины, которые на Западе называют convenient stores, или «магазины по соседству» имеют ряд преимуществ перед своими большими собратьями. Самое главное из них — территориальная близость к потребителям. Подсчеты маркетологов показывают: если до супермаркета приходится добираться больше 10 минут, большинство людей предпочтет сделать покупку в магазине, который находится поближе к их дому.
Правильный ассортимент
В Москве средний чек в «магазине у дома» выбивается, как правило, на сумму в 100-150 рублей. Чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов и заставить их тратить больше, владельцу convenient store очень важно понимать, кто и почему совершает у него покупки.
Первая группа клиентов — те, кто приобретают что-то для немедленного потребления. Как правило, это молодые люди, покупающие готовую еду или напитки.
Вторая группа — те, кто раз в неделю закупают большую часть необходимых товаров в супермаркете. А в «магазин у дома» эти люди ходят только за скоропортящимися продуктами: хлебом, молоком, овощами и фруктами.
Третий сегмент — потребители, совершающие поблизости с домом все свои покупки. Среди них могут быть люди, не имеющие автомобилей и, значит, возможности съездить в отдаленный супермаркет. К этой группе относятся пенсионеры, а также интенсивно работающие мужчины и женщины, не имеющие времени на продолжительный шопинг.
Исходя из того, какая группа клиентов лидирует среди покупателей магазина, и следует формировать его ассортимент.
– Не надо соревноваться с супермаркетами, перегружая полки товарами, — советует Георгий Горшков — партнер консалтинговой компании Creative Marketing Group. — Как-то в одном небольшом магазине я насчитал на полках 11 (!) видов консервированных бобов. Конечно, это неразумное использование торговой площади. Чтобы удовлетворить потребности посетителей convenient store, достаточно не более 3 видов продуктов одной категории, представленных в разных ценовых сегментах при среднем ассортименте в 3000 позиций.
С этим согласен и Дмитрий Митрохин, генеральный директор компании «ТиК продукты», владеющей сетью небольших магазинов «Магнолия», площадью 120-150 кв. м:
– Мы не стремимся отнять у покупателей радость еженедельного шопинга, когда подолгу ходят с тележкой по супермаркету и наполняют ее разнообразными продуктами. У нас другая цель — дать людям возможность быстро совершать небольшие покупки. Поэтому ассортимент наших магазинов состоит из 2500-3000 самых востребованных, узнаваемых и качественных товаров.
Определить, без каких конкретно продуктов не могут обойтись потребители, можно как путем анализа управленческой информации о продажах, так и с помощью анкетирования. Достаточно составить простой опросник по нескольким продуктовым категориям, попросить заполнить его постоянных посетителей и затем отблагодарить их за участие в опросе каким-нибудь скромным подарком.
– Занимать место на полках товарами плохо продающихся позиций — непозволительная роскошь, — рассказывают Рубен и Кира Канаян — ведущие консультанты компании «Юнион Стандарт Консалтинг», авторы книги «
Мерчандайзинг
». — В ходе исследований, проводимых нашей фирмой, многие люди говорили о том, что они не любят посещать convenient store только потому, что там «все навалено и очень трудно выбирать». Зачастую можно сократить около 30% ассортиментных позиций, причем магазин от этого только выиграет.
Большое количество плохо продающихся продуктов увеличивает товарные запасы магазина. Это ведет к необходимости увеличения складских помещений, замораживаются оборотные средства, некоторые продукты портятся. Кроме того, при слишком широком ассортименте у владельцев маленьких магазинов нет возможности делать масштабные закупки одних и тех же товаров со скидкой. И напротив, грамотная организация процесса логистики позволяет высвободить ценную торговую площадь, быстрее обернуть деньги и всегда иметь в продаже свежие продукты, что особенно ценится покупателями.
По словам Дмитрия Митрохина, в магазинах сети «Магнолия» практически нет складских площадей. 80-90% общей площади приходится на торговые залы.
– Во многих странах в «магазинах у дома» широко используются IT-технологии и процесс закупки товаров полностью автоматизирован. Изначально только следует определить, когда пора заказывать очередную партию, — рассказывает Георгий Горшков. — Например, в Японии заказ осуществляется в момент, когда в продаже отсутствует 30 наименований продуктов из 3000. Это позволяет всегда поддерживать стабильный ассортимент, что влияет на повышение лояльности покупателей. Люди должны быть уверены в том, что, придя в магазин, они всегда смогут купить в нем привычные для себя продукты.
Хорошим вариантом формирования ассортимента для совсем небольших торговых павильонов является узкая специализация.
– Не стоит дублировать ассортимент соседних торговых точек. Это только усиливает конкуренцию, — советует Рубен Канаян. — Если соседний магазин «силен» в мясе, то лучше не расширять ассортимент этого товара у себя, а заиметь какую-то другую «ударную» позицию, например рыбу, предоставив потребителям такой ее выбор, которого он не найдет ни в крупном супермаркете, ни в другом ближайшем convenient store.
Время пошло!
Экономия времени покупки — еще один важный фактор, который можно использовать как конкурентное преимущество перед супермаркетом. Чтобы купить один пакет молока в супермаркете, человеку придется совершить путешествие от входа до стеллажей с молочными продуктами, сделать сложный выбор из 10-50 наименований, а затем еще проделать длинный путь к кассе, чтобы оплатить покупку. По этой причине многие люди стремятся совершать единичные покупки именно в «магазинах у дома», хотя цены на товары в них, как правило, оказываются на 5-10% выше, чем в сетевых супермаркетах.
– Мы делали сравнительный анализ того, сколько времени люди тратят на единичную покупку в наших магазинах и в супермаркете, — рассказывает Дмитрий Митрохин. — У нас это действие занимает, в среднем, 3-5 минут. В супермаркете оно требует в 2-3 раза больше времени.
Однако все эти преимущества могут сойти на нет, если в «магазине у дома» не решен вопрос с очередями.
– Чем проще и удобнее человеку расплачиваться за покупку, тем охотнее он посещает магазин, — говорит Дмитрий Вечканов — управляющий партнер компании Creative Marketing Group. — Если покупателю приходится брать товар в одном месте, взвешивать его в другом, а платить в третьем, да еще отстояв в длинной очереди, — это существенно снижает его лояльность к магазину.
Самое простое решение проблемы очередей — увеличить количество продавцов. Однако далеко не всегда это выгодно с экономической точки зрения. Например, если очереди возникают лишь на несколько часов, когда люди возвращаются с работы. В этом случае все остальное время дополнительный продавец будет скучать за прилавком, но владельцу магазина все равно придется оплатить ему вынужденный простой.
– Если торговля в магазине ведется через прилавок, надо так формировать ассортимент в отделах, чтобы распределение покупателей по ним было равномерным, — советует Кира Канаян. — Для этого можно продавать ряд товаров в нескольких отделах. Например, сок — в отделе овощей-фруктов, молоко — в гастрономическом отделе и т. д.
Наиболее радикальный способ борьбы с очередями — организация торговли по методу самообслуживания.
– Мы стали терять покупателей, когда по соседству открылся супермаркет Spar, — рассказывает директор магазина Наталья Савина. — Из разговоров с постоянными клиентами мы выяснили, что их все удовлетворяет в нашем магазине — и ассортимент, и цены. Но в супермаркете товар можно пощупать руками, клиент сам выбирает все, что ему нужно. Там нет очередей. И все эти обстоятельства заставляли людей от нас уходить. Тогда мы решили внедрить систему самообслуживания. Мы пока еще не успели завершить перестройку работы: она требует больших инвестиций и продолжается уже несколько месяцев. Но другой альтернативы выдержать конкурентную борьбу у нас нет.
Вопреки распространенному заблуждению, схема самообслуживания может быть реализована даже в магазине с небольшой площадью.
– Конечно, разместить такие кассовые терминалы, как в супермаркете, возможно не везде, — говорит Дмитрий Митрохин. — Они занимают очень много места. Поэтому в нескольких наших магазинах мы решили эту проблему так: установили у выхода стойку (наподобие барной) с тремя обычными кассовыми аппаратами, где и производятся все расчеты.
«Вам как обычно?»
Особое конкурентное преимущество «магазинов у дома», которое не может быть реализовано ни в одном крупном супермаркете, — это особое отношение к клиенту. Так как контингент покупателей в небольших магазинах стабилен, их продавцы знают постоянных покупателей в лицо. И при желании можно легко запомнить предпочтения каждого человека.
Что касается супермаркетов, индивидуальный подход к клиенту там обеспечить невозможно, как бы высок ни был уровень сервиса.
– У человека, попадающего в супермаркет, складывается ощущение, что он попал на хорошо работающий конвейер. В нем обслуживание поставлено на поток, — говорит Дмитрий Митрохин. — Тогда как «магазины у дома» могут работать с каждым клиентом в отдельности. Мы создаем хорошие условия для наших продавцов: поддерживаем теплую атмосферу в коллективе, обеспечиваем высокий уровень зарплаты. Когда продавец приходит на работу с радостью, это состояние передается и нашим клиентам.
Если продавец небольшого магазина будет внимательно относиться к каждому конкретному покупателю, то со временем между ними может сложиться определенный ритуал общения: «Здравствуйте! Почему так долго не заходили? Вам как обычно?»
Согласитесь, каждому приятно, когда тебя узнают, оказывают тебе заинтересованный прием. Покупать товары в таком магазине психологически комфортнее. И его преданного клиента становится значительно сложнее переманить в какое-то другое место.
Очень важно, чтобы график работы магазина совпадал с ритмом жизни целевой группы покупателей. До сих пор многие магазины работают до 19-20 часов, хотя живущие рядом и подолгу занятые на работе люди возвращаются домой гораздо позже. Значит, они автоматически исключаются из числа возможных посетителей.
Можно привлечь клиентов в convenient store и материальными стимулами.
– Универсальный инструмент, который используют практически все сетевые структуры, — это продажа (или раздача) пластиковых карт, по которым покупателям предоставляются скидки, — говорит Георгий Горшков. — То же самое реально сделать и в небольшом магазине. Или, например, можно также вручать покупателям подарки после совершения ими ряда покупок на определенную сумму: торт, коробку конфет и т. д. Выигрыш от реализации таких программ заметно превосходит вложения.
Узелки на память
Итак, предположим, что в магазине сформирован хороший ассортимент, продавцы учтивы, покупателей обслуживают быстро. Что еще может сделать владелец магазина, чтобы крепко привязать клиента?
– Исследования показывают, что в спальных районах небольшие магазины могут играть роль социальных центров, — считает Георгий Горшков. — В них можно реализовывать всевозможные развлекательные и информационные программы — например, праздники для детей, вечера для пенсионеров. Если в магазине на глазах покупателей будут постоянно происходить какие-то интересные события, это будет притягивать внимание. Напоминать о существовании магазина и акциях, проводимых в нем, можно и при помощи листовок, распространяемых по почтовым ящикам близлежащих домов. Стоит это недорого, а отдачу приносит хорошую.
Что в перспективе?
Если раньше крупные московские сети были всецело заняты строительством новых больших супермаркетов, то в конце прошлого года сразу несколько из них заинтересовались созданием небольших магазинов, площадью 200-600 кв. м.
– Этот формат не обеспечивает таких масштабных продаж, как традиционные супермаркеты, однако он выгоден с точки зрения долгосрочной перспективы, — говорит заместитель генерального директора ОАО «Седьмой континент» Валентин Запевалов. — В Москве практически не осталось свободных помещений большой площади, пригодных под крупные магазины. Поэтому нам приходится либо строить новые здания, либо осваивать convenient stores.
В 2003 году «Седьмой континент» планирует открыть пять-шесть «малоформатных» магазинов, «Перекресток» — десять таких магазинов. Еще 2000-2500 convenient stores площадью 50-100 кв. м планирует открыть правительство Москвы. Таким образом, в скором времени выжить небольшому магазину будет еще труднее.
– Передел рынка неизбежен, — считает консультант компании «Системы эффективных технологий» Виталий Кандалинцев. — Через три-четыре года 60% розничного товарооборота будет приходиться на долю крупных сетей. Поэтому одиночным магазинам необходимо серьезно бороться за постоянных покупателей. Если не делать этого сейчас, то открытие поблизости сетевого магазина любого формата — супермаркета или convenient stores — может оказаться смертельным ударом.
Ориентиры
– Доля торговых сетей на розничном рынке Москвы увеличилась с 8% в 2001 году до 24% в 2002 году.
– Доля оптовых и мелкооптовых рынков в совокупном товарообороте столичной торговли сократилась с 33% в 1998 году до 25% в 2002 году.
– В 2003 году сетевые компании планируют увеличить количество своих магазинов на 30-60%.
– К 2005 году в Москве планируется открыть более 300 магазинов-дискаунтеров
Подписывайтесь на наши новостные
рассылки,
а также на каналы
Telegram
и
Яндекс.Дзен
, чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Источник
Управляющий партнер консалтинговой компании «Команда А» Юрий Гугнин считает, что для федеральных сетей качество услуг отошло на второй план, из-за того, что они заигрались в гонку «кто откроет больше магазинов». Как можно использовать этот переломный момент на рынке и кто это сделает? – ответ в этой статье.
Потенциал экстенсивного роста заканчивается
Последние 10−15 лет деятельность ритейлеров состояла, в основном, в открытии новых магазинов, и этот экстенсивный рост стал для них главной целью. В СМИ регулярно появлялись данные о том, сколько новых магазинов в день открывают наши федералы, и кто кого обгоняет в размере сети. Но все отчетливее проявляется полное отсутствие стратегии в реализации данного процесса.
Руководство российских сетей можно по-человечески понять и простить: начало их бизнеса пришлось на то время, когда народ был настолько голодный, что даже наличие товаров на полке магазина казалось чудом. Непаханность российского поля привела к огромному росту количества магазинов: в лучшие времена Магнит открывал по несколько новых точек в день.
Потенциал роста вширь закончился, по оценке экспертов из Renaissance Capital:
«На всю Россию, кроме столиц, можно открыть только 350 новых гипермаркетов».
По словам инсайдеров, топ-менеджеры федеральных сетей понятия не имеют, что с этим делать. И самое страшное: «они не понимают, что они не понимают». Проблема перехода от экстенсивного роста к интенсивному для них не является очевидной.
Вместо этого сети стали съедать маленькие магазинчики у дома с помощью франшизы, прямой покупки или высиживания с территории. Всего за несколько лет практически в каждом, даже самом маленьком населенном пункте, численностью до 2000 человек, открылась пара федеральных сетевых магазинов. В столице же «Пятерочки» и «Экспресс-Перекрестки» встречаются на каждом углу.
Скоро расти «вширь» будет некуда. Эта мысль 3 года назад впервые возникла у Tesco. По данным онлайн-журнала The Telegraph «на 18 миллиардов долларов, вложенных Tesco в открытие новых магазинов, они получили всего 1 миллиард дополнительного оборота в год».
Даже при операционной рентабельности гипермаркетов в 10-20%, миллиардные инвестиции в новые магазины Tesco не окупятся в ближайшие 100 лет.
Есть ли будущее у гипермаркетов?
В 2012 году западные ритейлеры заметили, что количество покупателей в крупных магазинах значительно упало, так как:
- Людям лень тратить полдня на поездку в гипермаркет, поиск парковки, товаров и стояние в очередях;
- Людям даже жалко тратить деньги на бензин;
- Бродить по огромному складу скучно – это вгоняет во фрустрацию и не доставляет радости;
- Смело умножайте негатив на два, если вы являетесь счастливым родителем;
- Польза от продавцов-консультантов в гипермаркете минимальна, так как сотрудники в крупном магазине априори не могут быть экспертами во всех товарных категориях;
- Интернет-магазины никто не отменял. Можно заказать все, что нужно, сидя дома, с доставкой на следующий день.
Добавьте сюда огромные вложения в аренду, персонал, товарный остаток и поддержание крупного магазина в рабочем состоянии. Все эти факторы приводят к тому, что формат «магазин у дома» становится более жизнеспособным и перспективным.
Очевидно одно: наши магазины у дома не выигрышно смотрятся на фоне коллег из Европы, Азии и Америки. Отечественные ритейлеры все еще находятся в состоянии «ура, у нас есть товар в наличии», а зарубежные конкуренты уже перешли в стадию «мы создаем место решения ежедневных вопросов наших клиентов». Зарубежные сети, известные агрессивной конкурентной борьбой на своих рынках, в России ведут дела далеко не на полную мощность.
Интересно, у кого из наших сетей хватит решимости первым развернуться лицом к покупателю и совершить прорыв на фоне бездействующего рынка?
Как выглядит «магазин у дома» моей мечты?
Для начала дадим определение термину «магазин у дома»:
- 1000-2000 наименований товаров (SKU);
Торговый зал около 250-300 кв.м.
На первый взгляд – тоска, ничего кроме чипсов, пива и гречки не поставишь. Но если применить фантазию, можно достаточно рационально использовать площадь и получить заветную «прибыль с квадратного метра полки». Государство постоянно регулирует степень отжатия поставщиков, поэтому в ближайшем будущем ритейлерам придется искать новые способы заработать.
10 шагов для повышения привлекательности «магазина у дома»
1. Разместить в торговом зале по несколько самых ходовых SKU в каждой категории, а остальное – с возможностью заказать в онлайн-терминалах магазина, с доставкой на следующий день.
Данную модель активно использует сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff. Сначала они открывали огромные гипермаркеты площадью 10 000 кв.м., но впоследствии, для того чтобы увеличить темп развития и сократить вложения, сделали ставку на магазины, площадью в 5−10 раз меньше в формате Hoff Mini и Hoff Home.
Данные форматы продемонстрировали свою эффективность и стали настоящей находкой для развития омниканальных продаж. Меньший ассортимент позволил сэкономить место для размещения терминалов быстрого доступа к сайту с большой витриной и быстрым заказом. При этом основное преимущество для клиента – удобный сервис: доставка мебели на следующий день после заказа.
Мебель и товары для дома продавать гораздо сложнее, чем продукты. Поэтому рентабельность мини-форматов практически с момента запуска находится на уровне успешных гипермаркетов, при этом инвестиции в десятки раз ниже.
2. Разместить «вкусный уголок»
Хороший кофе на вынос, выпечка, салаты, полуфабрикаты:
Во-первых, это добавит приятный запах и создаст принципиально иную атмосферу в магазине. Туда захочется приходить снова и снова. Такой магазин будет выделяться на фоне конкурентов.
Во-вторых, в спальных районах найти хороший кофе и выпечку – большая проблема. Starbucks, Хлеб насущный, Даблби и им подобные заведения открываются только в центре, в местах с наиболее высоким трафиком. Молодые мамочки с детьми – самая желанная аудитория – не могут себе позволить каждый день ездить через весь город. Ведь можно договориться с известной кофейной компанией и продавать под ее брендом кофе: кофейне – дополнительный пиар, магазинам – любовь и лояльность кофеманов.
В-третьих, это товары с высокой маржинальностью.
Отличный пример – автозаправки в странах Восточной Европы, Хорватии или Польше. На ограниченном пространстве расположены микро-рестораны со здоровой едой, которая выглядит так аппетитно, свежо и вкусно, что на российские заправки с вялыми хот-догами и сухими слойками заезжать стыдно.
3. Поставить сборщик мелочи
Необычная для российского покупателя и вполне обыденная за границей вещь, которая давно и активно используется: человек засыпает в емкость автомата монеты, а он, в свою очередь, выдает ему ваучер на покупки в этом магазине. Стоимость таких автоматов около 40-50 тысяч рублей в розницу (оптом дешевле), они занимают 1 квадратный метр и способны привлечь вам сотни покупателей в течение года.
4. Оказывать дополнительные маржинальные услуги
Японские и тайские супермаркеты Tesco и 7-11 отличаются от конкурентов тем, что предлагают у себя в магазинах услуги печати и копирования с самообслуживанием. В этих магазинах люди регулярно оплачивают ЖКХ и штрафы, причем на эти
операции тратится столько же времени, сколько и на покупку пакета молока.
5. Настроить мерчендайзинг и кросс-продажи
Кросс-категорийная выкладка товаров: вино рядом с сыром и сыр рядом с вином, пельмени с кетчупом, чай и кофе рядом с конфетами. Главная задача – облегчить жизнь клиента, а не заставить его нарезать круги по магазину. К тому же, вино и хороший сыр в России достаточно маржинальные товары.
Устраивайте дегустации высокомаржинальных продуктов, приучайте потребителей к новым вкусам. В свое время именно так производители дорогого алкоголя объяснили людям, в чем отличие обычного виски от 12-летнего.
6. Набирать команду приветливых людей, которые любят оказывать услуги
Нередко персонал магазинов у дома является препятствием на пути клиента и отбивает всякое желание посещать их. Или продавцы плохо говорят по-русски, или ведут себя не очень приветливо. Вероятно, людям не нравится то, чем они занимаются, руководство компании не обучает и не мотивирует их или подбирает персонал для того, чтобы поскорее закрыть дыры, независимо от того, хотят ли те работать в сфере услуг или нет.
Мы заметно отстаем от Италии, Хорватии, Черногории и Таиланда. Там продавцы и кассиры даже в сетевых супермаркетах бодры, приветливы, естественно улыбаются и мило шутят.
Поддерживать боевой дух команды, состоящей из 7000 магазинов – это серьезная задача. Но если ее решит кто-то другой, то клиенты уйдут к нему.
«Ваши СТМ должны быть не дешевыми аналогами известных брендов, а полноценными товарами, которые превосходят по качеству обычные брендовые вещи, а стоят дороже»
В погоне ритейлера за низкой ценой СТМ отжатые до предела и работающие на грани себестоимости субподрядчики могут легко переступить грань экономии на качестве. Но должно быть наоборот: бренд крупной сети ценится у местных людей так же, как и глобальные бренды и тем более, локальные. Доверие нужно беречь, гордиться им и оправдывать отличным качеством, а не пытаться использовать его для продажи самых дешевых товаров.
Это отдельная большая история, которая продемонстрировала свою эффективность в Швейцарии и Германии.
7. Подключить поставщиков к творчеству
Куда в основном тратятся маркетинговые бюджеты? Стандартные воблеры, промо-стойки в проходах, «товары-по-акции-не-желаете» на кассе. Грусть-тоска.
Для сравнения, загляните в магазины игрушек Hamley’s. Наконец-то они открылись в России! Теперь управленцы Детского мира могут задать себе новую высокую планку. Поход в Hamley’s – это настоящее событие и радость, как для ребенка, так и для родителя, – дети сами туда просятся.
Тут стоит отметить положительную тенденцию: по словам генерального директора сети Детский мир, Владимира Чирахова: «помимо открытия новых магазинов мы занимаемся реконцепцией старых. У нас порядочно магазинов, которые были открыты более трех лет назад, есть еще старые, причем разные концепции. К сожалению, мы не можем их все отремонтировать одновременно, но так или иначе к этой задаче мы тоже подступаемся».
И еще одна ключевая цитата главы Детского Мира: «Мы видим, что после реконцепции трафик в магазинах растет, выручка растет».
Естественно, в продуктовом супермаркете площадью около 300 квадратных метров невозможно разместить 20-метровую статую из конструктора LEGO, однако существуют и более компактные инструменты: интерактивные мониторы и инсталляции скромных размеров. Устраивайте мозговые штурмы с КАМ-ами и бренд-менеджерами ваших поставщиков, грамотно направляйте их бюджеты на маркетинг.
8. Настроить программы лояльности
На сегодняшний день почти никто из федеральных продуктовых российских сетей не умеет работать с программами лояльности. Покупателю нужно приложить достаточно усилий, чтобы оформить карту даже в Перекрестке, хотя сеть старается быть клиентоориентированной и предлагает повышенный уровень сервиса для среднего класса.
Каждый раз, когда мы приходим к руководству сетевых магазинов с проектами по digital-трансформации, мы просим предоставить хотя бы минимум аналитики по сегментации пользователей, популярным товарам, регулярности покупок лояльных клиентов. Часто получается так, что карты не привязаны к базе и выдаются просто как купон на скидку для предъявителя. А иногда аналитика не собирается по другим причинам.
Если смотреть на европейский рынок, то в Германии клиенту могут автоматически предложить его любимое вино в пятницу вечером, а Target еще в 2012 году мог определить беременность покупательниц раньше, чем они сами.
9. Сделать услугу доставки по району
В радиусе 1−2 км пешком один курьер может разнести за сутки 30−50 заказов. Даже если стоимость доставки будет 150 рублей, а не 250−400 как обычно в Москве, это 100−165 тысяч рублей дохода с курьера в месяц. И сотни довольных клиентов, которые никогда не пойдут к конкурентам пешком.
10. Активнее развивать е-коммерс и омниканальность
В России в данном направлении стали двигаться следующие продуктовые сети: Ашан, Я Любимый, Азбука Вкуса, О’Кей. Магнит начал тестирование онлайн-формата, Перекресток в процессе разработки онлайн-приложений.
Понятно, что 100% онлайн-торговля в сфере продуктов питания пока что не получается рентабельной в условиях российского рынка. Но при грамотном использовании существующей сети оффлайн-магазинов можно получить синергию: привлекать новых клиентов и продавать дополнительный сервис существующим, собирать больше данных о моделях поведения покупателей и, как результат, давать им более подходящие апсейлы.
Стратегию выхода в онлайн можно начать с постепенных шагов:
- Для начала организовать самовывоз товара из магазинов.
- Затем добавить услугу доставки в радиусе 1-2 км пешком.
Дальнейшая программа-минимум: разместить в подъездах жилых домов терминалы формата QIWI. В них любой житель сможет заказать себе еду с доставкой, не выходя из дома, без стояния в очереди и не забивая себе голову интернет-магазином. Платежные терминалы стали чем-то привычным как в столицах, так и в регионах. Ими умеют пользоваться все – от студентов до пенсионеров, поэтому основная сложность на пути внедрения кроется в договоренности с местным ТСЖ. Это принципиально новый уровень: не «магазин у дома», а «магазин у ВАС дома».
Читайте также:
Резюме
Предел экстенсивного роста фуд-ритейла в России все ближе, и открывать новые магазины – это уже не стратегия для развития бизнеса. Гипермаркеты уже не являются драйверами роста, теперь на арену выходит формат «магазина у дома».
Проблема в том, что эти магазины у дома надо уметь «подать» покупателю. Текущие российские сетевые мини-форматы, за редким исключением, выглядят скучно, некомфортно и местами неряшливо. Люди ходят туда не потому, что они довольны сервисом, а из-за того, что больше некуда идти.
Есть множество инструментов, которые используют коллеги из Европы, Азии и Америки. В основном они не требуют больших вложений, да и бюджеты можно разделить с поставщиками. Добавлю, у нас есть большой опыт применения современных IT-технологий в автоматизации ритейла: в общем, существует множество вариантов, когда затраты могут быть минимальны.
К тому же огромные перспективы кроются в развитии омниканальных продаж: самовывоз, доставка, терминальный «магазин у вас дома».
Мы верим в то, что сотрудники и акционеры российских торговых сетей вдохновятся этой статьей и откроют для себя совершенно новый путь развития. В наших силах сделать так, чтобы через несколько лет британские журналисты писали статьи с разбором лучших российских практик.
Материал подготовлен при участии Юрия Гугнина
Источник