Какой вопрос можно не учитывать при переориентации продукта фирмы
Распространение коронавирусной инфекции в 2020 году в России не могло не отразится на российском бизнесе. Введенный с апреля месяца карантин на всей территории России, а также запретительные меры правительства РФ по работе некоторых форм малого бизнеса, связанных с прямыми контактами с клиентами, привело к закрытию и банкротству огромного количества компаний и ИП. Рассмотрим подробнее, как изменилась российская экономика после пандемии коронавируса и какой выход нашли малые предприятия в регионах России во время кризиса.
Какие сектора российской экономики пострадали от эпидемии коронавируса больше всего
Введение правительством карантинных мер и действий по ограничению передвижения граждан России отразилось неоднозначно на работе отраслей российской экономики. Среди наиболее пострадавших следует выделить:
- туристический бизнес. Эта сфера бизнеса потерпела наибольший урон. Полностью прекратились перелеты авиакомпаний, а в большинстве туристических стран границы для туристов будут закрыты еще продолжительное время;
- сфера отдыха и развлечений. Разнообразные развлекательные центры, кинотеатры, концертные залы пустовали 2 месяца и даже с послаблением карантина, местные власти не рискуют их открывать;
- физкультурно – оздоровительные и спортивные заведения. Фитнес – клубы, спортзалы, бассейны, а также стадионы, где предусматривается по роду их деятельности большое скопление народа, также останутся закрытыми на неопределенный период;
- общественное питание. Более 2 месяцев кафе, рестораны, пиццерии и другие заведения, связанные с питанием, были закрыты и долгое время еще будут оставаться незаполненными посетителями.
- фирмы, предоставляющие бытовые услуги населению. Химчистки, парикмахерские, салоны красоты и сервисы по ремонту и обслуживанию, вынужденно простаивали во время карантина;
- частные образовательные учреждения. Негосударственные учебные центры, развивающие школы для детей, студии творчества и ряд других частных заведений образования остались без клиентов после начала пандемии.
Наименее пострадавшие сферы бизнеса в России от COVID-19
Не все отрасли российской экономики понесли серьезный ущерб от пандемии коронавируса. Некоторые компании или понесли небольшой урон или совсем не пострадали, а в отдельных случаях даже нарастили объем предоставляемых товаров и услуг. К сферам бизнеса, наименьше пострадавших от пандемии можно отнести:
- предприятия, связанные с госзаказами. Компании, получающие деньги из бюджета, наименее пострадали от коронавируса. Они ни на один день не прекращали своей работы, сотрудники в условиях карантина, обеспечивались необходимыми средствами защиты, а для доезда к месту работы предоставлялся спецтранспорт;
- логистические компании. В условиях фактического прекращения работы общественного транспорта и запрета деятельности большинства заведений общественного питания и сфер услуг, резко возрос спрос на доставку товаров и услуг на дом. Для обеспечения бесперебойного обслуживания населения, логистические компании, заключившие договора с субъектами малого бизнеса, вынуждены были расширить свой штат сотрудников;
- IT-компании. Сфера информационных технологий наименее подвержена влиянию карантинных мер. Если до эпидемии, большинство сотрудников работали онлайн без привязки к своему рабочему месту, то после введения карантина, весь персонал IT-компаний был переведен на домашний режим работы. При этом, возрос спрос на услуги по разработке сайтов, онлайн –приложений и других технологических решений, которые направлены на переведения малого бизнеса в режим онлайн работы.
Как в регионах России бизнес переориентировался после введения карантина
С распространением эпидемии коронавируса по всей территории России, стали массово закрываться предприятия малого и среднего бизнеса. Практически каждый третий предприниматель оказался на грани банкротства. В кризисных условиях удержаться на плаву удалось только тем бизнесменам, которые смогли вовремя понять конъюнктуру рынка и перестроиться в нужном направлении.
Рассмотрим несколько кейсов, которые помогли местному бизнесу переориентироваться в изменившихся условиях и добиться успеха.
Кейс 1. Онлайн-супермаркет
В больших городах России, до введения карантина, серьезные игроки на рынке доставки продуктов из супермаркетов отсутствовали. После начала пандемии, вырос спрос на доставку товаров первой необходимости, и чтобы заполнить открывшуюся нишу, несколько региональных компаний открыли в сети онлайн супермаркеты, где каждый житель города может заказать доставку товаров на дом.
Изначально известные торговые сети не были заинтересованы в сотрудничестве с ново созданными логистическими компаниями, поэтому заключать договора на поставку товаров пришлось напрямую с производителями и ретейлерами. Все, что понадобилось для создания виртуального магазина товаров первой необходимости – это аренда складов для складирования продуктов, транспорт для перевозки по городу и сам интернет- магазин.
Кейс 2. Поставки продуктов от фермеров
Не обошла пандемия и производителей сельскохозяйственной продукции. И если крупные агрохолдинги, имея на руках заключенные договора на поставку сельхозпродукции, не сильно переживали за реализацию выращенных продуктов, то с фермерскими хозяйствами ситуация стала катастрофической. Для некоторых сельхозпроизводителей единственным местом сбыта оставались продуктовые рынки, и с введением карантина, реализовывать свой товар стало некуда.
На выручку фермерам пришли предприниматели, создавшие заново новый вид услуг – доставку на дом продуктов с фермерских хозяйств. Преимуществом данного бизнеса являются всегда свежие овощи и фрукты, которые более 3 дней на складах компаний не залеживаются.
Услуги продвигались в основном через соцсети и путем «сарафанного радио», и уже через 2 месяца включают в себя доставку не только продукцию, выращенную на грядках, но и все виды мяса птицы и домашних животных.
Кейс 3. Бизнес по очистке
В условиях пандемии очень актуальной в регионах стало проведение дезинфекции помещений. Чтобы решить эту проблему, некоторые клининговые компании переориентировались на обеззараживание помещений, дезинфекцию машин и оборудования. Для этого расширился их автомобильный парк, так как приходится работать не только в больших городах недалеко от места нахождения фирмы, но и выезжать в глубинку.
Логистика как способ спасения бизнеса во время пандемии
Некоторые компании, пострадавшие из-за коронавирусной пандемии вынуждены сдавать свои помещения в аренду. Такой выход из ситуации подойдет турфирмам, развлекательным центрам и другим малым предприятиям, где восстановление нормальной работы не предвидится в ближайшие полгода – год времени.
Если же есть стартовый капитал, то можно изменить род своей деятельности и переориентироваться на доставку товаров и услуг. Для этого не обязательно придумывать свой бизнес-план. Существуют готовые решения – франшизы, которые можно купить у франчайзинговых компаний.
Стоимость покупки логистической франшизы начинается от 700 тысяч рублей, и зависит от множества факторов:
- ориентации логистической компании;
- раскрученности бренда в России;
- размера отдельного представительства компании.
Срок окупаемости франшизы составляет от 12 до 36 месяцев.
При выборе логистической франшизы стоит обратить внимание на иностранные компании, которые успешно развивались за долго до начала коронокризиса. Например, Mail Boxes Etc успешно работает по всему миру уже почти 40 лет, имея географию в 44 страны и более 1600 отделений. В России уже больше 20 центров, и за время пандемии, судя по информации на сайте, компания открыла по одному центру в месяц. Конечно, следует учитывать, что требования иностранной компании к потенциальному франчайзи будут значительно серьезнее, чем у российских компаний.
В чем выгода франшизы?
Почему выгодно покупать готовую франшизу у логистической компании:
- франчайзинговая компания оказывает круглосуточную поддержку своим представительствам, оперативно реагируя на возникшие проблемы;
- после заключения договора франчайзинга, главная компания направляет своего сотрудника, который будет вести ваше подразделение, что позволит избежать многих ошибок во время работы;
- франчайзинговая компания предоставляет клиентов, а также доступ к своей базе данных, поэтому на начальном этапе не нужно искать заказчиков;
- предоставляется бесплатное обучение персонала, а также проводятся дальнейшие семинары и тренинги для повышения эффективности их работы;
- при отсутствии у партнера своего автопарка, компания помогает приобрести транспорт или взять его в аренду на выгодных условиях;
- создание нового филиала сопровождается рекламной поддержкой от главной компании.
Общие рекомендации для открытия логистической компании по франшизе.
Если вы решились переориентировать свой бизнес, создав логистическую компанию, вы должны учесть некоторые важные моменты:
- службу доставки предпочтительнее открывать в большом городе, тогда большая вероятность обзавестись достаточным количеством клиентов;
- на первоначальном этапе достаточно иметь в штате всего четырех сотрудников: 2 менеджеров по продажам , 1 операциониста, 1 управляющего
- необходимо определить четко вашу специализацию, какую нишу вы планируете занимать (курьерская доставка или грузоперевозки)
- если вы решили заняться международными отправлениями из-за стоимости их доставки, вам потребуется получение спец. обучения по оформлению таможенной документации.
- поинтересуйтесь опытом других предпринимателей, которые открывали уже подобный бизнес.
Требования для приобретения франшизы
Чтобы приобрести франшизу у логистической компании, нужно соответствовать ряду требований:
- обладать опытом ведения бизнеса;
- обладать коммуникативными навыками общения с клиентами;
- иметь в наличии необходимую сумму денег;
- являться зарегистрированным юридическим лицом;
- обладать хорошей репутацией в деловых кругах;
- не являться представителем фирмы- конкурента.
Источник
В рамках стратегии
сокращения может быть несколько
альтернативных вариантов: ликвидация,
продажа бизнеса, сокращение и
переориентация, дезинтеграция.
Ликвидация
—
наиболее радикальный вариант сокращения,
связанный с полной распродажей
материальных запасов и активов фирмы.
При этом следует учитывать, что стоимость
распродаваемых по отдельности активов
может оказаться значительно ниже
стоимости самой организации. Это в
основном связано с потерей при ликвидации
нематериальных активов, составляющих
в некоторых случаях наибольшую долю
интегральных активов организации.
Наиболее
привлекательным альтернативным вариантом
данной стратегии может быть продажа
организации фирме, для которой данная
сфера бизнеса может представлять
интерес, например, в части стратегических
соответствий с ее основной деятельностью.
Сокращение
и переориентация
применяются, когда у фирмы есть
необходимость в сокращении части своей
деятельности (продуктовой номенклатуры,
рыночного присутствия, объема производства
и т. п.), в отказе от производства
нерентабельной продукции и плохо
работающих каналов распределения. Здесь
также предусматривается поиск эффективных
путей сохранения или увеличение прибыли
через сокращение количества операций.
Дезинтеграция
как
вариант стратегии сокращения предполагает
отделение видов деятельности или
отдельных операций, которые не доказали
свою эффективность. Суть, образно
выражаясь, в «отсечении лишнего».
Дезинтеграция в рамках отраслевого
индустриального цикла предусматривает
отказ фирмы от определенных производственных
цепочек и переход на внешние сделки с
независимыми элементами маркетинговой
системы отрасли. Эти действия оправданны,
когда:
–
данная деятельность не является
критически важной для достижения
конкурентных преимуществ (составляет
небольшую часть в общей себестоимости
конечной продукции) и не связана с
ключевыми факторами успеха;
–
определенные операции могут быть
выполнены качественнее и экономически
эффективнее независимыми организациями.
Сокращение
производственной цепочки в определенных
условиях позволяет фирме: повысить
адаптивность к внешним изменениям;
сократить расходы на координацию;
сосредоточиться на основном бизнесе и
делать то, что она делает лучше всех;
сократить риск, связанный с изменением
технологии и/или изменением предпочтений
покупателей; ускорить процесс
разработки товаров.
Возможные
направления отступления можно рассмотреть,
используя матрицу «продукт-рынок» (рис.
6.5). Это удобный инструмент выбора
стратегии для фирм, чей товар/услуга
находится в стадии спада жизненного
цикла.
Поскольку на этой
стадии объем продаж снижается, и ранее
привлекательная сфера бизнеса перестает
приносить требуемую прибыль, целесообразны
следующие альтернативные варианты
стратегии сокращения:
Рынок существующий | «Сбор урожая» | Сворачивание |
Рынок покидаемый | Сокращение | Сокращение |
Продукт | Продукт снимаемый |
Рисунок
6.5 – Матрица направлений отступления
«продукт—рынок»
–
«сбор урожая» («рынок существующий —
товар существующий») связан
со значительным уменьшением инвестиций
во все звенья цепочки ценностей,
стремлением максимизировать прибыль
или минимизировать издержки даже при
уменьшении объема продаж. Если спад
происходит постепенно, а реализация
товара все еще покрывает постоянные
расходы, некоторые фирмы пытаются
специализироваться на остаточном рынке.
Например, данная альтернатива часто
используется при переходе на новую
модель продукции;
–
сокращение рыночного присутствия
(«рынок покидаемый — товар существующий»)
аналогично
стратегии переориентации, когда фирма,
не меняя номенклатуру выпускаемой
продукции, покидает некоторые рынки
(сегменты). Возможные причины: жесткая
конкуренция, изменение законодательства,
изменение профиля организации;
–
сокращение номенклатуры продукции
(«рынок покидаемый — товар снимаемый»)
обычно связано с низкой-конкурентоспособностью
определенного продукта на конкретном
рынке;
–
сворачивание бизнеса («рынок существующий
— товар снимаемый»)
заключается в прекращении поставок на
базовый рынок всех продуктов фирмы или
прекращении всех операций. Кроме влияния
технологии, это может быть связано с
социальными, экономическими и политическими
изменениями среды (такими как изменения
норм и требований безопасности, гигиены,
экологической защиты, вследствие
чего товары становятся устаревшими
или запрещенными).
Соседние файлы в папке лекции
- #
- #
Источник
Перемены, имеющие характер переориентации, стали обычными с начала 80-х годов. Быстрые изменения внешних условий щучили людей думать, в том числе радикально, при изменении контекста Если раньше вопрос в основном стоял о расширении или рационализации, то сейчас более обычными стали ситуации, когда под сомнение ставится идеологическая основа всей организации и начинается поиск новых направлений.
Нерациональное применение ресурсов
Обычны случаи, когда существующая структура ресурсов нецелесообразна Под ресурсами здесь понимаются не только затраты и капитал, но и люди.
Прежде всего это характерно для интеллектуальных организаций. Компетенция людей для действий в ряде ситуаций может быть менее эффективной в изменившейся внешней ситуации.
Похоже, ситуация с людьми предоставляет наибольшие возможности наравне с созданием наибольших препятствий. Людей можно переучить, если их энтузиазм будет сопровождаться новыми отношениями и поведением. Сейчас САС — известный пример того, как люди в организации проникаются энтузиазмом и результате разрешения делать все то, что считалось необходимым, но запрещалось системой правил.
Многие выбрали то же направление, что и САС, и поверили, что это связано с переменой поведения. На самом деле этот вклад может быть также истолкован как послание к персоналу: “Ты важен! Без тебя мы не справимся с улучшением обслуживания пассажиров!” Значимость, если она прочувствована, является основой ответственных действий.
Руководство шведского телевидения неоднократно демонстрировало свою неспособность действовать в предпринимательском ключе в ситуации, когда организация сталкивается с конкуренцией. В организации царит создававшаяся десятилетиями культура ориентации на власть, а не на предпринимательство, которое требует чуткости к запросам потребителей, гибкости и ощущения важности действий. Защищенные от конкуренции организации, внезапно столкнувшиеся с динамикой рыночной экономики, стоят перед трудной задачей переобучения.
Исследование проблем, наиболее беспокоящих шведских лидеров предприятий, проводившееся в 1976 г., принесло интересный результат.
Основной проблемой было: как избавиться от людей, ко
торые больше не справляются с делом? Вероятной причиной такой потребности стали возросшая динамика и обострившаяся конкуренция в шведской экономике с конца 70-х годов. Это создало трудности приспособления для ряда людей. Образование и обучение не всегда действенны при ошибочных инвестициях в людей.
Переориентация также часто ведет к констатации наличия ошибочных ресурсов в форме капитала и/или затрат. Это может, например, означать слишком большой удельный вес центральной администрации и слишком малый — торговой организации. В приведенном выше примере с ОЛУБ можно констатировать чрезмерные затраты на исследованные функции.
Для САС покупка четырех новых аэробусов оказалась ошибочным инвестированием в ситуации, когда рынок ориентировал компанию на большую частоту полетов с меньшими интервалами во времени.
Создание цепочек универмагов в 60—70-х годах сейчас представляется сомнительным в ситуации, когда преимущества крупного производства для универмагов в закупках, эксплуатации и рекламе исчезли, а поведение покупателей претерпело изменения из-за роста числа владельцев автомашин.
Переориентация усложняется в ситуации значительных инвестиций в ресурсы, которые уже не дают максимального эффекта. Исследования показали, что большой объем инвестиций коррелирует с низкой рентабельностью. Это результат дефицита гибкости и тенденций в ценообразовании при использовании имеющихся мощностей.
Приведенный выше аргумент также объясняет, почему рыночные сделки эффективнее внутренних сделок. В свою очередь, это ведет к снижению степени вертикальной интеграции и расширению закупок. Открытие этой зависимости лежит в основе разделения многих видов деятельности на предприятия и производственные единицы, имеющие рыночные отношения друг с другом САС продает службу ремонта двигателей, газетные предприятия освобождаются от своих типографий и т.п.
Компромиссы, дефицит гибкости и низкие темпы развития — вот некоторые следствия внутрифирменной торговли.
Конечно, стратегические ресурсы предприятия или организации должны сохраняться, но на деле очень мало ресурсов имеют стратегическое значение. Меньший объем капитала обычно соответствует большей эффективности, что относится к числу парадоксов пред-
11
ринимательства.
То же рассуждение в значительной степени применимо и к затратам. Установление фиксированных затрат обычно ведет к снижению гибкости и ухудшению отношений с потребителями. Многие услуги современным шведским предприятиям оказывают специализирующиеся на них фирмы — от квалифицированного дизайна автомобилей до разработки стратегии.
Специалистам с экономическим или техническим образованием зачастую относительно проще заниматься переменами в ресурсах в форме капитала и затрат, чем в таком ресурсе, как люди. Один из больших и все еще нераскрытых до конца секретов лидерства — как перераспределять (используя “технократическую терминологию”) человеческие ресурсы.
Слишком много одного и слишком мало другого
Переориентация почти всегда означает сочетание сокращения и расширения с точки зрения различных производственных единиц. Переход к рыночной ориентации в САС и “Вольво першун- вагнар” означал расширение некоторых функций. В САС это касалось функций, считавшихся важными для конкурентоспособности по отношению к пассажирам. В “Вольво” это, несомненно, конструирование и производство для решения в первую очередь проблем качества серии 200. Автомашины должны соответствовать качественным стандартам, приемлемым для покупателей.
Для коммерческого портфеля — та же самая дискуссия относительно различных производственных единиц. Приспособление деловых структур, как и структур других организаций, — важный момент лидерства. Определение излишков имеет несколько иное содержание в управлении портфелем. Если, например, рассматривать государственную деятельность как портфель, то государство должно проверять, какие виды деятельности сохранить, какие — расширить или сократить.
Иными словами, переориентация, или разработка стратегии, приводит к смешению видов перемен.
Дерегулирование является особым случаем, поскольку почти всегда оно означает сокращение, и прежде всего изменение поведения, к которому не все смогут приспособиться.
Передача информации и взаимодействие
Переориентация выдвигает высокие требования к передаче информации и взаимодействию людей, когда процесс содержит как вино, так и воду. Следует объяснить людям, что (и почему) одновременно требуется газовать и нажимать на тормоз.
Узловой вопрос передачи информации — не творчески разработанная информация, а тщательно выверенное послание, построенное на логике обучения, которое получатель сам должен пройти. Передача информации — не только жизненно важная функция. Она также включает вопросы существования. Латинское “коммуникаре” означает, как уже отмечалось, 4 делать совместно”. В толковании, данном в книге, это не только послание, которое должно совместно выполняться, но и процесс обучения. Поэтому предостерегаем от переложения этой важной деятельности на специалистов, поскольку у последних часто отсутствуют желание и склонность знакомиться с контекстуальной, деловой основой.
Цель передачи информации в связи с процессом переориентации — обеспечить руководству большую степень понимания и согласия со стороны всех участников.
Успех передачи информации в связи с переориентацией непосредственно связан с той значимостью, какую руководство придает пониманию получателей и их согласию на перемены. Если руководство не придает этому большого значения, то это попросту плохо.
Вопрос взаимодействия — это трансформация идеи в потребность как следствие перемен. По своей природе информация — только возможность (по-научному — возможность снижения неуверенности). Информация чаще всего принимает форму сообщения, которое может пониматься и приниматься или нет. Передача информации предусматривает взаимодействие передающего и принимающего, при этом у обоих единая цель (а именно: сделать известие общим) и они оба активны в передаче и приеме информации. Переориентация и соответствующее лидерство требуют больших усилий по убеждению и уговариванию. Под последним подразумевается, что передающий информацию заставляет принимающего ее рассматривать аргументы тщательно и объективно. Преодоление сопротивления пониманию предъявляет (юлыиие требования к обеим сторонам — спокойствие, уважение к личности, упорство и способность аргументировать.
Многие лидеры отказываются от взаимодействия. Оно требует времени и напряжения, выдвижения контраргументов и дискуссии. Лидеры, хорошо продумавшие свою стратегию, уверенные в своих силах и с энтузиазмом относящиеся к глубоким переменам, обычно великолепно проводят такие уроки. Кроме то- то, аргументация и воспитательный эффект обычно улучшаются в результате взаимодействия с другими внутри организации.
Чем богаче нюансы в таком взаимодействии, тем убедительнее информация и эффективнее ее передача
Еще по теме Переориентация:
- МЕНТАЛИТЕТ КАК СИСТЕМА СОЦИОКУЛЬТУРНЫХ УСТАНОВОК
- 1.3. Информация и общество. Информационное общество
- Маркетинговая культура предприятий
- Координационная
функция
маркетолога
МЫ I I 1М I 1 I I - Проблемы
организационных
изменений
ііЩіМітаїїіш ТІ )іП н ш - Цели переориентации , предприятий на маркетинговую организационную культуру
Проведение
изменений - Оценка изменений и закрепление их положительных результатов
- Специфика консультационной деятельности в России
- 12.4. Система планирования агромаркетинга
- Ситуация перемен
- Переориентация
- Преемственность в руководстве, обучение менеджеров и стратегическая переориентация
- 4/свои ми руками
- Когда нужен операционный консалтинг
- Сущность и задачи транспорта в системе логистических отношений
- Стратегия сокращения
- 1.1. Роль, функции и задачи рекламной деятельности
- Глава 20 О СМЕНЕ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ
- Изменение политической культуры в Западной Германии
- Валютная политика в условиях переориентации китайской экономической модели на внутренний спрос
Источник