Какой продукт развивать на предприятии

Как правило, промышленные предприятия, более-менее научившиеся зарабатывать, начинают активно вкладывать средства в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). В этот момент они часто попадают в одну и ту же ловушку – не учитывая нужды и желания потребителя, формируют собственное (и отличное от мнения последнего) представление о том, в каком направлении требуется развивать свой продукт.

ПРИ РАЗРАБОТКЕ долгосрочных или стратегических (что не одно и то же) планов менеджеры предприятия рассматривают свою будущую конкурентную позицию на рынке как результат развития ключевых компетенции (знаний, умений, опыта, навыков) предприятия, т.е. технического совершенствования продукта и средств его производства. Но крайне редко проводятся исследования потребительских предпочтений. При определении направлений развития за основу принимается некая тенденция (сценарий) развития отрасли. Чаще всего рассматривается западный опыт и направления отраслевого развития, в рамках которых строятся прогностические сценарии типа “если так развивались они, значит, в этом же направлении и в рамках тех же тенденций будем развиваться и мы”. Увы, такой подход далеко не всегда приносит успех.

История первая: тракторный завод

Известное предприятие, имевшее существенную (до 30%) долю отечественного рынка специализированных тракторов, меняет продуктовый ряд. НИОКР “накачивается” деньгами, снабженцы устанавливают кооперационные связи с ведущими иностранными производителями. Результаты впечатляют: завод начинает осваивать целую гамму моделей тракторов, в частности колесную машину, которой уделяется особое внимание.

“Шикарная машина,- восхищаются ответственные сотрудники завода.- Готовим ее массовый выпуск на новой площадке. Двигатель американский, мощный, компактный, экономичный. Гидравлика немецкая, плавная, точная, управление -джойстиками. Кабина – и та по западным образцам, теплая, удобная. В общем, на уровне лучших мировых стандартов! Сделали образец – всю зиму проработал, отличная техника!” “А спрос на нее есть?” В ответ гениальное: “Да нет, берут наши старые машины – гусеничные, страшненькие, функций – минимум. Мы их с производства снимать будем, когда новое производство наладим”.

Выясняется: гусеничные маши­ны спрашивают, потому что:

Но все равно: старую технику – ликвидировать, новую, “на уровне мировых стандартов” – внедрить! Такая вот стратегия.

История вторая: крановый завод

Известнейшее предприятие, голов­ное научно-производственное объе­динение, выпускавшее до 80% мо­бильных кранов в СССР. Реформы привели к распаду НПО, бывшие дружественные предприятия нача­ли конкурировать друг с другом. Го­ловному заводу пришлось тяжелее всех: конвейерное производство выгодно только при больших объемах выпуска, но спрос упал, и заводы – бывшие предприятия объединения, построенные по “постовому” прин­ципу, – наладив выпуск однотипной продукции, начали ценовую войну, имея существенно меньшее бремя накладных расходов.

Ответом конкурентам стали раз­работка и выпуск 50-тонного крана, переводящего завод в принципиаль­но иную “весовую категорию”, в ко­торой конкурентная борьба была существенно слабее.

“50-тонник – отличная машина, – уверяли конструкторы эксперта,- гидравлика, механика, мировые стандарты… Но главное- другая ценовая категория! Такие машины делать сложнее в полтора раза, а стоят они в три раза дороже! Мы уже одной ногой в светлом буду­щем!” В общем- небо в алмазах и мы на самолете. Только вот зака­зов на новую машину нет. Почему? “Характеристики отличные, но про­сто еще имиджа у продукции нет, – говорят конструкторы. – Не делали мы еще таких машин, вот покупа­тель и опасается”.

Эксперт начинает выяснять ха­рактеристики. К примеру, сколько этот кран тянет при максимально вытянутой стреле, расположенной горизонтально? Каков вес? “При максимальном вылете и горизон­тальной стреле кран без дополни­тельного противовеса использовать нельзя, упадет, – отвечает главный конструктор. – Нужны специальный противовес и облегченная крюковая подвеска. Тогда можно поднять ки­лограммов 300 и даже 400, но без гарантии”. Кроме того, чтобы уста­новить этот самый противовес (пять стальных блоков), нужен, во-первых, грузовик с противовесом и облегчен­ной крюковой подвеской в кузове и, во-вторых, еще один кран, чтобы тот противовес установить. А потом снять, поскольку сама машина “на уров­не мировых стандартов” с этим про­тивовесом передвигаться не может – слишком тяжело. В общем, как у всех в мире, вот только они дополнитель­ные противовесы применяют для техники грузоподъемностью от 90 тонн, которая не опрокидывается и поднимает до 1 тонны на максималь­ном вылете стрелы без дополнитель­ного противовеса. Зато мы свое выпустили, и цена раза в два ниже, чем у заграничного конкурента. Эк­сперт задает другой вопрос: “Что из выпускаемой техники пользуется наибольшим спросом?” Старая ма­шина повышенной проходимости. Грузоподъемность- маленькая, солярки потребляет много, гидрав­лика – простенькая. Цена ее невы­сока, прибыль предприятия неболь­шая. Поэтому завод будет постепен­но переходить на тяжелую технику, вкладывать деньги в переоборудо­вание.

История третья: оборонный завод

Уникальное по своей продукции и технологическим мощностям пред­приятие, практически единственное в России. В рамках конверсии нача­ло выпускать товары народного по­требления, в том числе электронные весы. Одна модификация таких ве­сов особенно интересна – “весы для рынков Москвы”. Компактные, с дву­мя дисплеями, складываются в эле­гантный чемоданчик, точные и рас­считывающие стоимость – вводишь цену и получаешь сумму к оплате с точностью до копейки. На одном дис­плее – вес, цена и стоимость для покупателя, на другом- для про­давца. Продавцу в помощь полуав­томатический калькулятор – занес стоимость в память, новый товар взвешиваешь и получаешь общую сумму, вводишь ее, нажимаешь кнопку- сдача отражается. Краси­во, точно, быстро, надежно. Вот толь­ко спроса нет, не берут “весы для рынков”. Покупают, конечно, но штучно, в объемах, недостаточных для эффективности производства. А чем интересуются покупатели? Как правило, они спрашивают, можно ли сломать весы, как чинить, нужно ли настраивать, если нужно, то как? Некоторых покупателей волнует “сердце” весов – как устроен меха­низм, где датчик веса? Получив объяснение, что весы не ломаются – нечему, аккумулятор работает долго, настройка не предусмотрена, авто­матика все делает сама, чинить не­чего и т.д. – от приобретения отказы­ваются. Хотя некоторые потенциаль­ные покупатели декларируют (до полу­чения ответов) потребность в тыся­чах единиц техники.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЕ ЦЕНЫ

Подобные истории можно продол­жать и продолжать. В чем же про­блема? Почему новые и действи­тельно интересные разработки не пользуются спросом? Ответ очеви­ден и парадоксален: техническое совершенство продукции этих пред­приятий не нужно потребителям за ту цену, которая делает их изготов­ление эффективным. Вопрос в цен­ности продукции как рыночно (т.е. общественно) воспринимаемой со­вокупности потребительских ка­честв.

Ценность – это субъективно вос­принимаемая покупателем совокуп­ность потребительских качеств про­дукта или услуги. Иначе говоря, ко­личество потребительских качеств продукта не играет для потребителя значительной роли. Клиенту важна только их совокупность. Именно за нее он готов платить справедливую, с его точки зрения, цену. А за избы­ток или недостаток потребительских качеств он платить не станет. Имен­но потребительская ценность явля­ется базой для формирования ры­ночной цены.

Продукт- лишь материальная форма, носитель ценности. Действительно, покупая кран (история 2), строительная организация покупает не 20 тонн железа, гидравлики и т.д., объединенных в некую систему. Она приобретает мобильное устройство для дистанционного управления положением груза. А как, кто или что будет забрасывать двухтонную плиту на высоту 9-этажного дома- не принципиально. Это важно с точки зрения стоимости и затрат на эксплуатацию такого устройства. И если в течение восьми лет (срок службы крана) строительной организации будет выгодней использовать рабский труд 50 гастарбайтеров вместо несения эксплуатационных расходов на работу крана, ни одной крановой стрелы на стройплощадке не появится.

Этот пример иллюстрирует одну из концепций конкурентоспособности, принятую в том числе в ISO (International Standardization Organization). Конкурентоспособность определяется как отношение суммы воспринимаемых потребителем качеств к сумме цен. При этом если сумма цен определяется достаточно просто – это сумма цены приобретения, стоимость эксплуатации и ликвидации, то сумма потребительских качеств, т.е. ценность, – величина субъективная, зависящая от предпочтений рынка.

Применение этой же концепции позволяет явственней увидеть проблемы тракторного завода (история 1). Цена приобретения и эксплуатации (зарплата тракториста, запчасти и обслуживание), отнесенная к сумме потребительских качеств нового трактора, по-видимому, сильно превышает аналогичное соотношение для старой техники. Механизация и автоматизация для тракторов нужны и важны, но только не по той цене, которая сформирована на основе затрат производителя.

Практически та же ситуация и с электронными весами (история 3), которые предназначались для рынков Москвы. Любой человек, посещающий рынки, знает, что обсчет и обвес там – дело обычное. Продавец на рынке, как правило, наемный, зарплата у него очень низкая. Обманывать хозяина невыгодно – потеряешь работу, да еще и в долгу останешься. Проще обсчитать покупателя, играя на его невнимательности и неумении быстро считать в уме, используя погрешность весов или безмена. И разве в такой ситуации продавцам нужна точность? Вот если бы эти весы были снабжены колесиком, регулирующим показания веса в сторону увеличения, они тут же приобрели бы ценность в глазах продавцов и их хозяев.

СИСТЕМЫ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ

Проблема перечисленных предприятий в том, что в качестве концептуальной основы развития они видят свои ключевые компетенции: знания, навыки, умения и опыт в рамках производства основного (профильного) продукта или услуги. Таким образом, из двух основных типов конкуренции на рынке:

• конкуренции с производителем (по затратам и ключевым компетен-циям);
• конкуренции за потребителя (по качеству и ценам)

они выбирают первую. Очевидно, что, соперничая с аналогичным производителем, руководители предприятия в первую очередь обращают внимание на технические характеристики продукции, а вовсе не на то, нужны ли такие характеристики потребителю и готов ли он за них платить.

Цена, которую эти предприятия устанавливают для своей продукции, определяется не рыночной стоимостью, а суммой прямых и косвенных затрат на производство плюс прибыль, которую заложили экономисты предприятия. Иначе говоря, производители применяют следующую схему ценообразования (упрощенно):

1. у нас есть компетенции, которые стоят денег;
2. у нас есть производственные мощности, мы тратим средства на их поддержание и эксплуатацию;
3. объем потребительских качеств должен быть максимально возможным;
4. мы несем затраты на непосредственное производство продукции;
5. нам нужна рентабельность производства (прибыль);
6. цену продукции мы определили как сумму наших затрат + справедливая, с нашей точки зрения, прибыль.

Выстраивается логичная “советская” система ценообразования, не имеющая никакого отношения к рыночной экономике. Такая система устойчива, и если затраты не превышают сложившиеся рыночные цены, она не требует гибкости управления, поиска ресурсов на переконфигурирование, позволяет модернизировать производственную базу “эволюционно”. Экономика при отсутствии резких взлетов и падений сложившихся на рынке цен стабильна и предсказуема. Система не предъявляет серьезных требований к качеству управления. Свободные средства можно безвозвратно выводить за пределы системы без риска потери управляемости.

Рыночное же определение цены, прибыли и прочих экономических факторов производства некоей про­дукции или предоставления услуги должно базироваться на совершен­но иной логической цепочке:

1. рынком востребована некая ценность как совокупность восприни­маемых им потребительских качеств;
2. рыночную (справедливую) цену определяет степень востребованно-сти ценности на рынке;
3. нужны только те потребитель­ские качества и только в таком со­четании, которые рынок восприни­мает как ценность;
4. желаемая рентабельность про­изводства (прибыль) определяет лимит трат на производство этой ценности.

Форма представления ценности (материальная форма продукта) оп­ределяет конфигурацию производ­ственных мощностей и требования к составу и количеству компетенции, необходимых для производства дан­ного продукта.

Таким образом, рыночное цено­образование предусматривает пер­вичность общественного, т.е. рыноч­ного, восприятия потребительских качеств продукта (ценности), которое определяет конфигурацию бизнес-системы. Конфигурацию бизнес-системы определяет рынок. Однако очевидна малая устойчивость такой системы. Необходимые условия – гибкость системы и доступность ресур­сов на ее переконфигурирование, а также “революционное” обновление производственной базы в соответ­ствии с изменяющимися предпочте­ниями рынка. Система сильно зави­сит от рынка и предъявляет повы­шенные требования к управлению. Работа управленцев должна сосредо­тачиваться на прогнозировании ры­ночной ситуации, оценке финансово-экономического положения предприя­тия, поиске возможностей сокраще­ния трат, привлечения кредитных ресурсов, выгодного размещения свободных средств и т.д.

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕННОСТЬЮ

1. Выявление ценности. Многим известны истории успеха компаний “Hilton” и “Harley Davidson”.

Хилтон- семья, владевшая в свое время большим банковским бизнесом. Однажды младший из Хилтонов, будучи в деловой поезд­ке, остановился на ночь в гостини­це. Надо сказать, что в то время гостиницы напоминали постоялый двор: разнокалиберные номера, сервис – от роскошного до нищен­ского и т. д. Совсем не бедному Хил­тону достался плохонький номер – какой был свободен. “Почему бы не сделать стандартные номера, со стандартным набором услуг и стан­дартной обстановкой?” – подумал предприниматель. Так случайно ро­дилась концепция отеля и была за­ложена основа бизнеса, ради кото­рого семья Хилтон бросила, в кон­це концов, банковский бизнес.

Компания “Харлей Дэвидсон” в 1970 г. была одним из тысячи про­изводителей тяжелых мотоциклов в США. Через год, ощущая растущее конкурентное давление со стороны японских производителей, компания приступила к исследованиям. Основ­ной вопрос стоял так: кто и зачем покупает тяжелые мотоциклы? Како­во же было удивление топ-менедже­ров компании, когда выяснилось: основной покупатель- средний американец, у которого есть семья, дом и два автомобиля! Зачем ему еще мотоцикл? Таков был вопрос следующего исследования. Ответ был так же необычен: мчась со ско­ростью под 100 км/час по амери­канским хайвеям, средний америка­нец ощущает себя ковбоем, роман­тиком, свободным человеком в сво­бодной стране. На него обращают внимание владельцы автомобилей, они завидуют его свободе, манев­ренности, ветру в лицо, в конце кон­цов. Ton-менеджеры поняли это и кардинально поменяли стратегию. Они стали продавать “свободу”. По­явились фильмы (например, “Ковбой Мальборо и Харлей Дэвидсон”), муж­ской парфюм, линия и стиль одеж­ды современного ковбоя, кардиналь­но поменялась реклама и стиль мо­тоцикла. Правда, руководство ком-. пании обратилось к правительству США с просьбой ввести пятилетние квоты на поставку тяжелых мотоцик­лов из Японии (на период перестрой­ки их деятельности). И они получили пятилетнюю передышку. Интерес­ный факт, но через четыре года “Харлей Дэвидсон” попросила квоты снять. (Вы можете себе представить Каданникова и Дерипаску, обратив­шихся в правительство с просьбой отменить пошлины на подержанные иномарки?) Дело в том, что к тому времени “Харлей Дэвидсон” остался единственным производителем мо­тоциклов в США, компания абсолют­но перестала бояться японцев. И не боится до сих пор, хотя технически ее базовый мотоцикл- результат НИОКР 1953 г.

Но исключительно важно, наиболее примечательно в этих историях то, что расцвету бизнеса предшествовало именно выявление ценности. Неожиданное, как в случае с “Hilton”, или преднамеренное, как в случае с “Harley Davidson”.

2. Копирование носителя ценности. Имитация и копирование продукта, несущего в себе ценность (являющегося ее физическим носителем) – это путь, который прошли японские и южнокорейские компании, а сейчас активно осваивают китайцы. Суть такого подхода- производить то, что заведомо пользуется спросом, и экспериментировать с этим продуктом, пытаясь нащупать его отличительные особенности и стоимость, от которых зависит уникальная рыночная ниша компании. Принципиально важный момент: продавать такую продукцию-копию имеет смысл только в тех странах, где существует устойчивый спрос на продукцию-оригинал. Это тоже связано с ценностью: в разных странах, с разными культурами, с различными общественными отношениями, различными традициями, в том числе техническими и технологическими, ценность, т.е. воспринимаемая рынком совокупность потребительских качеств – разная.

3. Навязывание ценности. Ценность – субъективное понятие: если потребитель не знает о каком-то продукте с определенными потребительскими качествами, он для него ценности не представляет. Соответственно, чтобы клиент купил нечто, чего покупать он не собирался, его надо убедить, что совокупность потребительских качеств такого товара жизненно важна с точки зрения характеристик, формирующих статус в его социальной группе. С этим мы сталкиваемся каждый день: многочасовая реклама по радио и телевидению товаров, не зная о существовании которых, потребитель никогда бы и не задумался о том, что они ему нужны. Ценность здесь формируют красочные ролики, в которых все довольны и счастливы (универсальные ценности). Такая реклама, кроме того, закрепляет (за счет частого повторения) подсознательную потребность хотя бы попробовать товар. Ведь не может быть, рассуждает обычный человек, чтобы на плохом товаре были сделаны деньги, которые позволяют проводить столь массированную рекламу.

Понятие “ценность” содержит еще одну характерную особенность: сама цена также может стать ценностью. Например, часы Chopard, усыпанные бриллиантами, являются украшением, атрибутом общественного статуса и будут им оставаться, даже если сломается часовой механизм – основной носитель ценности часов. Просто потому, что это уже не часы, а украшение, и ценность у них другая.

Таким образом, ценностной под ход дает возможность понять, что именно покупает потребитель, и сформировать стратегию развития компании, ее продуктов и услуг. Она, в свою очередь, позволяет использовать в производственном процессе конкретные компетенции, необходимые для обслуживания и эксплуатации определенного оборудования, способного создавать ценность, востребованную рынком именно за ту цену, которая обеспечит компании справедливую прибыль.