Какие стратегии связаны с изменением продукта и не затрагивают отрасль

Самые распространенные и проверенные практикой стратегии называют базисными или эталонными. Данные стратегии отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния таких элементов, как: рынок, продукт, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из перечисленных элементов может находиться либо существующем состоянии либо новом состоянии.

Стратегии концентрированного роста

Первая группа стратегий – это так называемые стратегии концентрированного роста, в которые включаются стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и три других элемента не затрагивают. При следовании данным стратегиям фирма улучшает свой продукт или начинает производить новый, отрасли при этом не меняя. Что же касается рынка, то фирма осуществляет поиск возможностей улучшить свое положения на существующем рынке или же переходит на новый рынок.

Среди стратегий этой группы выделяют:

стратегия усиления рыночных позиций, при которой фирма делает все для того, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать наилучшие позиции. Для реализации такой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия, а ее использование допускает осуществление также «горизонтальной интеграции», при которой фирма делает попытки установить над своими конкурентами контроль;
стратегия развития рынка, которая заключается в поиске нового рынка для уже выпускаемого продукта;
стратегия развития продукта, которая предполагает решение задачи роста за счет выпуска нового продукта и реализации его на рынке, уже освоенном фирмой.

Готовые работы на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Узнать стоимость

Стратегии бизнеса

Вторая группа стратегий – это стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы через добавление новых структур. Данные стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирмы могут прибегать к осуществлению этих стратегий, если они находятся в сильном бизнесе, не могут осуществлять стратегии концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит долгосрочным их целям. Фирма может интегрировано расти как с помощью приобретения собственности, так с помощью расширения изнутри: в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.

Выделяют следующие основные типы стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на расширение фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, или за счет создания дочерней структуры, осуществляющей снабжение.
стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, которая выражается в расширении фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися конечным потребителем и между фирмой, т.е. над системами продажи и распределения. Этот тип интеграции является выгодным в случаях, когда посреднические услуги растут или когда фирма найти посредников с качественным уровнем работы не может.

Стратегии диверсифицированного роста

Третья группа стратегий развития бизнеса – это стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках конкретной отрасли. Среди стратегий данного типа выделяют:

стратегия центрированной диверсификации, основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. При этом существующее производство в центре бизнеса остается, а новое возникает, ориентируясь из те возможности, которые имеются в освоенном рынке, используемых технологиях или в прочих сильных сторонах в функционировании фирмы;
стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей развития на существующем рынке за счет новой продукции, основанной на новой технологии, отличной от уже используемой. При этой стратегии фирме следует ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставки. Поскольку новый продукт должен ориентироваться на потребителя базового продукта, то по качествам своим он должен быть соответствующим уже производимому продукту. Основным условием реализации этой стратегии является осуществление предварительной оценки фирмой своей компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации, которая состоит в том, что фирма растет за счет производства не связанных технологически с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Эта стратегия – одна из самых сложных стратегий развития для реализации, поскольку успешное ее осуществление зависит от множества факторов, например, от компетентности персонала, а в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых денежных средств и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертый тип стратегий развития бизнеса – это стратегии сокращения, реализуемые тогда когда фирме нужна перегруппировка сил после продолжительного периода роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются кардинальные изменения и спады в экономике. В таких случаях фирма прибегает к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация этих стратегий часто проходит не совсем безболезненно для фирмы. Но важно четко осознавать, что они являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотренные выше стратегии роста, и при некоторых обстоятельствах их избежать невозможно. Более того, при ряде обстоятельств это является единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку в большинстве случаев обновление и ускорение — взаимоисключающие процессы в развитии бизнеса.

Выделяются следующие типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется только в случае, когда фирма вести дальнейший бизнес не может;
стратегия «сбора урожая», которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимально возможного получения доходов на краткосрочную перспективу. Данная стратегия может применяться по отношению к бесперспективным видам бизнеса, которые не могут быть проданы прибыльно, но могут принести доход в период «сбора урожая». Эта стратегия подразумевает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение прибыли от распродажи имеющихся продуктов и производства, продолжающего сокращаться. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы добиться получения максимального совокупного дохода при постепенном сокращении до нуля данного бизнеса;
стратегия сокращения, которая заключается в том, что фирма продает или закрывает одно из своих подразделений для того, чтобы долгосрочно изменить границы ведения бизнеса. Обычно стратегия эта реализуется диверсифицированными фирмами в случаях, когда одно из производств с другими плохо сочетается. Еще один случай реализации данной стратегии – когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых, более соотносящихся с долгосрочными целями фирмы бизнесов;
стратегия сокращения расходов, основная идея которой – это поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат. Эта стратегия обладает некоторыми отличительными особенностями, состоящих в том, что она ориентирована больше на устранение достаточно несущественных источников затрат, а также в том, что реализация ее несет характер временной или краткосрочной меры. Реализация этой стратегии связана со сокращение производственных затрат, ростом производительности, снижением найма или даже увольнением персонала, закрытием производства прибыльных продуктов и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма одновременно может реализовывать несколько стратегий. В наибольшей степени это распространено среди многоотраслевых компаний. Фирма может производить и определенную последовательность при реализации стратегий. В части первого и второго случаев обычно говорят, что фирма реализует комбинированную стратегию.

Вывод

Итак, существует несколько основных групп стратегии развития бизнеса. К первой группе относят стратегии концентрированного роста, во вторую включают стратегии интегрированного роста, в третью — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, в четвертую — стратегии сокращения.

Источник

Эти стратегии связаны с изменением состояния одного или нескольких базовых параметров: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других параметра. В случае следования этим стратегиям фирма старается улучшить старый продукт или начинает производство нового, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Конкретными видами стратегий первой группы являются следующие:

? стратегия усиления позиций на рынке предполагает, что фирма, не меняя продукта и рынка, стремится завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Рассматриваемую стратегию использует большинство всемирно известных фирм (например, компания «Кока-кола»). В качестве примера удачного использования стратегии усиления позиций на рынке можно назвать российскую компанию NMG (г. Обнинск), которая занимается изготовлением строительных покрытий, клеев, герметиков и эластомеров. В результате правильно выбранной бизнес-стратегии объем производства и продаж данной компании вырос в несколько раз. Этот итог был получен благодаря тому, что NMG предложила потребителям монолитные полимерные покрытия для промышленных и коммерческих полов, превосходящие по эксплуатационным характеристикам другие типы покрытий. При этом они были на 20—50% дешевле западных аналогов, а по качеству им не уступали. В середине 2000-х годов компания NMG занимала 40% российского рынка полимерных покрытий;
? стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого (старого) продукта. Так, в июле 2004 г. была введена в эксплуатацию соединительная железнодорожная ветка (примерно 50 км) до порта Оля в Астраханской области, который в перспективе станет важным перевалочным пунктом транспортного коридора «Север-Юг».

О большой потенциальной выгоде территориальной дифференциации торговой сети говорит пример немецкой компании «Метро». В настоящее время основную часть прибыли она получает от подразделений, размещенных в Восточной Европе и Латинской Америке;

? стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенных предприятием (старых) рынках. Известный российский производитель мужской обуви фирма «Ralf Ringer» придерживается стратегии «всегда предлагать покупателям что-то новое», тем самым обеспечивая себе конкурентное преимущество. Так, несколько лет назад компания вышла на рынок с технологией крепления подошвы «прямое литье»: подошва отливается и одновременно «припаивается» к уже готовому кожаному верху. Такое крепление гораздо прочнее и технологичнее традиционных клееных или прошитых подошв и, как заявляют в «Ralf Ringer», такой обуви в России больше никто не производит.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие, которые связаны с расширением компании путем присоединения новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются три основных вида этой стратегии:

? стратегия обратной вертикальной интеграции предусматривает рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Реализация этой стратегии может дать очень хорошие результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на приобретаемые сырье и материалы. Более того, поставки как центр расходов для компании могут превратиться в случае обратной интеграции в центр доходов. Так, в последние годы крупнейшие российские комбинаты черной металлургии в массовом порядке устанавливали контроль над угольными шахтами и разрезами поставщиками коксующегося угля;
? стратегия горизонтальной интеграции подразумевает рост фирмы за счет установления контроля над конкурентами. Так, лидер российского ритейла компания «Х5 Retail Group» в последние годы в основном увеличивала масштабы бизнеса за счет слияний и поглощений. Рассматриваемая компания образовалась в 2006 г. в результате слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток». Затем в 2007 г. она поглотила сеть гипермаркетов «Карусель». В 2009 г. в ее состав вошла крупная сеть универсамов «Патэрсон»;
? стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над предприятиями, находящимися между рассматриваемой компанией и конечными потребителями, а именно над «высокими» переделами и системами распределения и продажи. Этот тип интеграции очень выгоден, когда конечная продукция значительно дороже первичной, посреднические услуги необоснованно возрастают или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Например, в современных условиях наилучших результатов деятельности достигают те нефтегазовые компании, которые диверсифицировали свое производство и занялись выпуском продукции с высокой составляющей газа в себестоимости (энергетика, металлургия, химия, производство удобрений и стройматериалов). Поэтому стратегическая программа развития ОАО «Газпром» предусматривает реализацию концепции превращения концерна в газоэнергетическую компанию.

В частности, в программе намечается установление контроля над тепловыми электростанциями, работающими на газе и расположенными вблизи крупных технологических объектов по добыче, переработке и подземному хранению газа, а также узловых точек газотранспортной системы.

Интеграция успешно применяется в мебельной отрасли. Важнейшей характеристикой отечественного рынка офисной мебели является повышенная рискованность, которая связана с его относительно небольшим размером. На Западе риски, сопровождающие любые изменения не столь велики, т.к. рынок имеет огромные масштабы. Поэтому возможные ошибки и негативные тенденции легче компенсировать. Российским же фирмам меняться гораздо труднее — цена ошибки на маленьком рынке намного выше, может не хватить ресурсов для последующего восстановления.

Именно поэтому большинство отечественных компаний столкнулось с необходимостью контролировать основные звенья технологической цепочки. На мебельном рынке стали лидерами те фирмы, которые держат в своих руках как минимум два звена — производство и сбыт. Интеграция бизнеса происходила по следующим направлениям: 1) компании, занимавшиеся производством, создавали свою торговую сеть; 2) торговые фирмы, наоборот, налаживали производство. Такая интеграция стала необходимой по причине отсутствия четкой системы взаимодействия между производством и торговлей и высокой культуры управления этим взаимодействием.

Анализ российского рынка офисной мебели показывает, что предпочтения покупателей часто меняются и за счет одной лишь продажи импортной продукции невозможно гибко реагировать на их запросы. Чтобы меняться вместе с рынком, нужно создавать собственное производство. Тогда появляется возможность контролировать ключевые характеристики продукта, важные на том или другом этапе развития. Плоскость конкуренции все время сдвигается: сегодня нам нужно дешевое производство, завтра — качественное производство, потом разнообразное производство, послезавтра нужно его перенести в другой регион, где дешевая рабочая сила. Это можно делать только со своим производством, с чужим, тем более отдаленным, — сложно. Аналогичным образом и производителям мебели собственная торговая сеть требуется для того, чтобы почувствовать покупателя, понять, куда движется рынок.

Несмотря на всю простоту мебельного производства, оно очень громоздкое, его трудно перенастроить на другую продукцию: для прямого стола нужно одно оборудование, для овального — другое.

А что будет продаваться завтра — неизвестно. Поэтому приходится оснащать производство «с запасом»: по производительности, по мощности, по настройкам. Конкурентное преимущество такого производства — в перспективах роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии применяются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Можно выделить следующие основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

? рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо сокращения спроса на продукцию;
? существующий бизнес дает превышающее текущие потребности поступление доходов, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
? новый бизнес может вызвать синергический эффект за счет лучшего использования оборудования, рабочей силы, комплектующих изделий, сырья, материалов и т.д.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

? стратегия центрированной диверсификации предполагает поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов или услуг, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре коммерческой деятельности. Так, в последние годы на российских дорогах многие автозаправочные станции совмещают основную деятельность с дополнительными услугами по обслуживанию автомобилей и с продажей товаров первой необходимости. Мировой опыт показывает, что от сопутствующей торговли бензозаправки получают больше половины прибыли.

Федеральная сеть фитнес-клубов X-Fit, входящая по итогам 2016 г. в тройку лидеров рынка, в целях привлечения дополнительных клиентов не ограничивается собственно фитнесом, а предлагает широкий спектр смежных услуг: кафе, салоны красоты, спа, медицинские консультации — все, что нужно, чтобы поддерживать себя в хорошей форме;

? стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет продукции (услуг), требующей новой технологии, отличной от используемой. Примером такой стратегии может служить деятельность кооператива международного владения Inmarsat, предоставляющего услуги глобальной спутниковой связи. Учитывая угрозу выхода на рынок новых конкурентов, указанное предприятие планирует разместить на геостационарной орбите три спутника связи нового, четвертого поколения, что позволит предложить потенциальным клиентам по приемлемым тарифам уникальный перечень услуг. Это услуги мультимедиасвязи, т.е. коммуникаций с практически неограниченными возможностями: высокоскоростная передача данных, видеотелефония, дистанционный доступ к базам данных и прочее;
? стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже выпускаемыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это самая сложная для реализации стратегия развития. Так, компания «Базовый элемент» наряду с алюминиевым бизнесом осуществляла стратегию вхождения в электроэнергетику, угольную промышленность, авиастроение, вагоностроение и т.д.

Четвертым видом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются в том случае, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необхдимостью повышения эффективности в периоды спада и кардинальных изменений в экономике. В таких ситуациях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения бизнеса. Реализация данных стратегий вызывает большие сложности. Однако часто они неизбежны. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т.к. во многих случаях обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяют четыре разновидности стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

? стратегия ликвидации представляет собой крайний случай стратегии сокращения и применяется в условиях, когда предприятие не может дальше вести бизнес;
? стратегия «сбора урожая» предусматривает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки сырья, материалов и т.д., на рабочую силу и наращивание доходов от распродажи готовой продукции и сокращающегося производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном свертывании данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального совокупного дохода;
? стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
? стратегия сокращения расходов направлена на поиск возможностей снижения издержек и проведение соответствующих мероприятий. Она ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат и ее реализация носит характер краткосрочных мер. Осуществление данной стратегии связано со снижением производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и увольнением излишнего персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием нерентабельных мощностей.

Например, во время экономического кризиса заметно увеличился спрос российских предприятий на услуги аутсорсинга информационного обслуживания. До кризиса большинство компаний предпочитали иметь собственные IT-подразделения. В современных условиях стремление к сокращению затрат заставляет все большее число предприятий отдавать предпочтение комплексному IT-аутсорсингу, когда в управление подрядчику передается вся IT-инфраструктура: компьютеры, серверы, сеть, телефония, бизнес-приложения и т.д.

Используя услуги сторонних организаций, можно добиться существенной экономии. Особенно выгодно применение аутсорсинга для мелких и средних предприятий. Небольшая фирма при использовании модели аутсорсинга может сократить расходы на 30—50% по сравнению с затратами на развитие собственной IT-инфраструктуры. Для крупных компаний экономия будет меньше, но все равно значительной — 20-30%.

Причем если раньше предприятия передавали на аутсорсинг лишь часть своих потребностей в информационном обслуживании, то теперь на рынке активно применяется организационная схема, когда заказчик получает всю работающую IT-инфраструктуру офиса как сервис, т.е. аутсорсер не просто обслуживает, но и предоставляет все оборудование и программное обеспечение в аренду.

Другой пример связан с деятельностью предприятий черной металлургии. В последние годы (2015—2016 гг.) целый ряд российских металлургических компаний реализует масштабные программы повышения эффективности производства, что позитивно отражается на издержках. Так, компания «Евраз» благодаря такой политике только в 2015 г. сэкономила более 320 млн. долларов. Себестоимость производства слябов у этой фирмы снизилась с 266 до 193 долларов за тонну, а железорудного сырья — с 47 до 30 долларов за тонну.

В заключение необходимо отметить, что в реальной практике фирма может реализовывать одновременно несколько стратегий или выстраивать определенную последовательность в их осуществлении, т.е. использовать комбинированную стратегию.

Источник