Какие процессы добавляют продукту ценность для потребителя

Мы подготовили цикл статей, посвященных современным методам управления производством. Начать мы хотели с концепции, которая называется «бережливое производство».

Принципы данной философии управления родом из Японии, их разработали при создании производственной системы фирмы Toyota. Однако обратили внимание и популяризировали эти методы американцы, когда в середине 1980-х годов они неожиданно столкнулись с массовым вторжением на рынок США японских автомобилей,

выгодно отличавшихся по качеству и надежности от продукции «местного автопрома». Тогда лучшие умы Америки были брошены на изучение этого феномена – подключили специалистов из Массачусетского технологического института, другие университеты и центры. Результаты исследования показали, что дело заключается ни больше ни меньше, в переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но неизбежно охватит весь мир. Если уходящую эпоху определить как «время массового производства», то новая — это «время lean production» или «время бережливого производства» — так перевели этот термин на русский язык.

Английское слово «lean» в дословном переводе означает «тощий, худой, постный, скудный, бедный, и даже убогий». Имелось в виду производство, способное производить продукт с минимальными ресурсами. Возможно лучше бы звучало «стройное производство», подтянутое производство», но прижился термин «бережливое производство». А для краткости иногда говорят ЛИН ( от lean).

Применение ЛИН предполагает определенный способ мышления, рассматривая любую деятельность с точки зрения ценности для потребителя и сокращения всех видов потерь.

Бережливое производство основывается на следующих основных принципах:

1) Ориентация на создание ценности для потребителя и сокращение потерь

2) Организация потока создания ценности

3) Обеспечение непрерывного течение потока создания ценности.

4) «Вытягивание» продукта потребителем ( в отличие от «выталкивания»).

5) Стремление к совершенству.

В первой статье цикла мы хотели бы остановится на первом принципе – ценности. Ценность товара или услуги создается производителем, однако определена она может быть только конечным потребителем. Казалось бы это прописная истина и не требует каких-то дополнительных разъяснений. Однако на практике выясняется, что большинство компаний не верно понимают то, что на самом деле ожидает потребитель от их продукта. Именно этот факт значительно снижает конкурентоспособность и количество заказов.

Ценность в бережливом производстве противопоставляется потерям, обозначаемым неблагозвучным для российского уха, но заслуживающим такого названия, японским словом – муда ( ударение на первом слоге, яп. – «пустой мешок»). К этому понятию относится все, что потребляет ресурсы, но не создает ценности. В рамках концепции бережливого производства вводится очень простой критерий потерь: вся та деятельность на предприятии, за которую потребитель не был бы готов заплатить (если бы узнал о ней), нужно рассматривать, как потери. Это очень широкий спектр – от охранника на входе до бракованной детали, от стопы заготовок, ожидающих обработки, до не оптимально организованной приемки заказов. Сюда же относится неэффективно работающий отдел разработки новых моделей, складирование продукции на промежуточных складах и т.д, и т.п.

Такой подход дает позволяет установить, что полезная работа обычно не превышает 25-30 % — остальное потери. И это выявляет мощный потенциал для оптимизации производства и бизнеса в целом.

Тайити Оно, исполнительный директор Toyota, установил в свое время семь типов потерь:

1. потери из-за перепроизводства;

2. потери времени из-за ожидания;

3. потери при ненужной транспортировке;

4. потери из-за лишних этапов обработки;

5. потери из-за лишних запасов;

6. потери из-за ненужных перемещений;

7. потери из-за выпуска дефектной продукции.

Позже был добавлен восьмой тип потерь: потери творческого потенциала (неполное использование возможностей человеческого ресурса).

Все действия в процессе производства, связанные с созданием ценности, можно разделить на три категории:

1. действия, создающие ценность;

2. действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества, очистка деталей, контрольные сборки (муда первого рода);

3. действия, не создающие ценность, которые можно и нужно исключить из процесса (муда второго рода).

Первоочередные мероприятия направлены на устранение потерь второго рода, но следующим шагом должен быть тщательный анализ потерь первого рода и попытка их уменьшения и перевода в категорию потерь второго рода с их последующим устранением.

Проблемы с определением истинной ценности связаны с тем, что продукт рассматривается с точки зрения отдельных служб предприятия немного по-своему. Конструкторы видят технические преимущества, дизайнеры – внешний вид, сбыт – цену и сроки и т.д. А для клиента важен весь комплекс свойств и самого продукта, и процедура приема заказа, и упаковка, и доставка, и монтаж, и сервис. Причем тщательная работа по выявлению предпочтений может привести к неожиданным результатам – вполне может оказаться, что те “навороты”, которые закладывают в изделие конструкторы потребителю не совсем интересны, но он готов даже на повышение цены, ради изменения, например, цветовой гаммы. Часто фирмы конкурируют друг с другом за срок поставки, а клиент с радостью бы подождал ради воплощения какого-то его другого пожелания.

Бережливое производство предлагает также несколько иной подход к оценке уровня затрат. Традиционно цена устанавливается такой, которую сможет «выдержать» рынок. А затем расчетно определяются приемлемые затраты, обеспечивающие достаточный уровень прибыльности. Такой подход расслабляет – так как контролируются не минимальные, а «приемлемые» издержки. Которые при колебаниях цен на рынке в определенный момент могут стать уже «неприемлемыми».

Часто уровень цен и затрат сравнивают с этими показатели на предприятиях конкурентов (бенчмаркинг). При этом не учитываются особенности производственной системы и организации процессов на других фабриках, что может привести к ложным выводам.

В бережливом производстве предлагается иной метод. Устанавливаются целевые минимальные затраты, базирующиеся на количестве ресурсов и затратах труда при условии, что все выявленные потери полностью исключены из процесса. Задачей является постепенное приближение к этим целям и проверка правильности каждого шага в потоке создания ценности: разработки, приема заказа, изготовления продукта и его реализации.

Данные целевые затраты являются абсолютным минимумом, они гарантированно будут намного ниже затрат конкурентов. Поэтому отпадает необходимость в затрате времени и сил на бенчмаркинг и появляется возможность действовать не вслепую, а с четким пониманием причин каждой потери и потенциала от ее сокращения. Инструментом для оценки эффективности потока создания ценности является картирирование — но об этом в следующей статье.

Почему понятие ценности в бережливом производстве имеет большое значение?

Безусловно, мало предприятий долго выживают, если делают что-то совершенно бесполезное или ненужное для клиентов, и вся история бизнес-империй является этому подтверждением. Какой бы огромной и значимой ни была бы компания, когда она перестает делать то, что от неё ожидают ее клиенты, она быстро становится маленькой и незначительной. Примеры я приводить не буду, вы их и сами сможете вспомнить или найти.

Но если все успешные компании делают то, что требуется клиенту, то в чем может быть разница между ними?

Разница в том, КАКУЮ ЧАСТЬ своей деятельности они на самом деле делают ради клиента.

Не всё – для клиента

Не всё, что делается даже в самых успешных компаниях, делается для клиента. Например, мало кого из клиентов интересует, как охраняется территория предприятия, которое производит нужные ему предметы, и получается, что система физической охраны предприятия с точки зрения потребителя бесполезна.

“Эй! Но ведь без нее нельзя!” – воскликните вы.

Можно. Например, если предприятие находится на острове, производит штанги для тяжелоатлетов, а единственная лодка, на которой их можно перевозить, находится под контролем генерального директора, то никакой охраны не требуется.

Это, конечно, сильно утрированный пример, но он показывает, что можно обойтись и без того, что кажется обязательным атрибутом предприятия.

Если не всё, что делается на предприятии, делается действительно для клиента, то тогда как можно определить, какие предприятия находятся в более выгодных условиях, или какие предприятия более успешны?

При прочих равных условиях (что, на самом деле бывает крайне редко), более успешно то предприятие, у которого доля того, что делается ради клиента, выше.

Обычно говорят о двух видах действий:

• действия, которые создают ценность с точки зрения потребителя
• действия, которые не создают ценность с точки зрения потребителя

Первые – это то, что приводит к возникновению у продукта или услуги свойств или качеств, или элементов, которые нужны клиенту. Когда оператор станка защелкивает свежеизготовленную пластиковую ручку на пластиковом ведре, он создает ценность для клиента, т.к. ведро с ручкой носить значительно удобнее, чем ведро без ручки. Значит это действие, защелкивание ручки на ведре, создает ценность. Если же очередная ручка получилась с браком, оператор выкинет ее в контейнер для вторичной переработки, и это действие не будет создавать никакой ценности с точки зрения потребителя.

За что платят рабочим

Рабочим обычно платят за то, для чего их предприятие наняло. Это могут быть действия, которые создают ценность, и тогда человеку довольно часто устанавливают оплату в зависимости от количества изготовленных деталей или выполненных действий. Но это могут быть и действия, которые ценность не создают, однако нужны по той или иной причине предприятию.

Группа рабочих, занятых на втором виде работ, вызывает больше всего сочувствия – ведь они делают ту работу, которая не нужна клиенту, а значит, получается, что они, по большому счёту, делают бесполезную работу. Например, человек, который постоянно переносит детали от одного станка к другому в течение всей рабочей смены, делает совершенно бесполезную работу – достаточно поставить эти станки рядом, и потребность в переноске деталей исчезнет сама собой.

Это наглядный пример совершенно бесполезной работы, и такие примеры в жизни встречаются не так уж и часто.

Гораздо чаще встречаются примеры, когда человек часть рабочего времени делает что-то полезное, а другую часть этого времени делает что-то совершенно бесполезное. Например, оператор может делать детали на станке и получать зарплату за количество изготовленных деталей, но при этом он всё ещё вынужден подносить их к своему рабочему месту от другого станка, делая бесполезную работу по перемещению заготовок – ведь если бы рабочие места располагались рядом, ему так же не надо было бы ходить туда и обратно за заготовками.

Такое встречается сплошь и рядом.

Часто, когда компания вводит сдельную оплату, первые нормы выдаются именно на действия, которые создают ценность: сколько деталей сделал, столько денег и получишь, или сколько звонков принял, столько тебе на сегодня зарплаты и насчитают.

Спустя какое-то время компания обнаруживает, что рабочие делают не только вот эти действия, которые создают ценность, но и что-то еще. Например, носят детали, снимают упаковку, убирают мусор и так далее.

Возникает вопрос – платить за это или нет?

Нам и в самом деле нужно, чтобы рабочие носили детали, снимали упаковку, убирали мусор с рабочих мест, и так далее. Но разве за это нужно платить?

Тем не менее, некоторые действия включают в систему оплаты. И тогда предприятие начинает платить за бесполезную работу. Отличный выбор! Во-первых, все будут стараться эту работу обязательно сделать, во-вторых, если расценки будут “привлекательными”, то еще и постараются увеличивать количество сделанной работы такого рода. Например, если оплачивается транспортировка деталей – почему бы их раза три не покатать взад и вперёд?

Другие же действия в систему оплаты не включаются, и тогда людям говорят: “это ваши должностные обязанности”. Другими словами “раз ты – рабочий, ты должен делать это бесплатно”, или, более изощренно, “раз ты – рабочий, ты должен делать это, потому что всё это учитывается в окладной (постоянной) части твоей зарплаты”, но, поскольку у нас практически везде принято считать, что оклад платят просто за то, что ты находишься на работе, то получается, что всё, что ты делаешь в соответствии с “должностными обязанностями”, воспринимается как бесплатная работа. А раз бесплатная – её можно и не делать, при случае.

Так что если ответом на вопрос “платить за то, что не создаёт ценность” будет “нет”, это тоже отличный выбор! Делать эту работу всё равно будут, но при любом удобном случае рабочие будут пытаться уклониться от выполнения этой работы. Либо делать её так, чтобы она отнимала меньше сил – например, таскать детали не по небольшим партиям, а грузить сразу большой грудой, которая будет долгое время лежать в виде бесполезного запаса рядом с рабочим местом, пока до неё не дойдёт очередь.

Как действия, которые не создают ценность, влияют на прибыльность компании

Как я писал выше, из двух предприятий, существующих в похожих условиях и выпускающих примерно одно и то же (например, хлебозаводы, компании, выпускающие пластиковые окна, или банки, выдающие потребительские кредиты населению), более успешно то предприятие, у которого доля того, что делается ради клиента, выше. Или, если другими словами, более успешно то предприятие, где меньше делают того, что не создаёт ценность для клиента.

Почему? Потому что действия, которые не создают ценность, самым негативным образом влияют на прибыльность компании.

Вот пример. Помните, как рабочий собирал ведро с ручкой, а бракованные ручки выкидывал во вторичную переработку?

Что происходит в этом примере.

Если ручка нормальная, рабочий собирает ведро, оно попадает в магазин и кто-то его покупает по, например, 100 рублей. И производитель получает прибыль в 20 рублей.

Предположим, что ручка была бракованная, но рабочий ведро с ручкой соединил, оно проскочило контроль качества (потому что он не стопроцентный) и попало в магазин. А покупатель возьми и заяви, что такое ведро покупать не будет. Магазин отправит ведро производителю, который за свой счет привезёт ведро с бракованной ручкой на завод, там его кто-то получит, снимет бракованную ручку, выкинет её, дождется, когда произведут новую, годную ручку, ведро снова соберут, отправят в магазин и продадут за 100 рублей. Но от прибыли в 20 рублей останется уже гораздо меньше, т.к. часть ее ушла на то, чтобы погасить штраф магазина, доставить ведро на завод и оплатить работу нескольких человек, через руки которых оно пройдёт, прежде чем снова станет нормальным. В итоге может остаться 10 рублей, а может оказаться, что и завод получит убыток, т.к. дополнительные расходы будут стоить больше 20 рублей.

Вывод: каждое действие, которое не создаёт ценности для клиента, не повышает покупательскую цену, а увеличивает себестоимость, а значит, снижает прибыль.

Чем больше таких действий – тем ниже прибыль.

И если на одном предприятии, выпускающем такие ведра, брака делается 10 вёдер из 1000, а на втором – только 5, то потери прибыли на втором предприятии в два раза ниже.

Это не обязательно означает, что предприятие становится в два раза прибыльнее, цифра может быть и меньше и больше, но в любом случае, второе предприятие получит “на пять вёдер” больше прибыли, чем первое.

Чтобы компенсировать это отставание, первому предприятию нужно будет еще пять годных вёдер сделать, без брака, с первого раза. То есть, увеличить обороты производства и надеяться, что покупатель всё купит. И для этого нужно больше станков, больше сырья, больше людей, больше электроэнергии, больше денег и прочих ресурсов. А прибыль будет та же, что и у второго предприятия, которое просто делает меньше брака.

Поэтому чем меньше делается действий, которые не создают ценности для клиента, тем эффективнее и прибыльнее предприятие.

Ну а что это за такие действия, которые не создают ценности, разберёмся в следующий раз.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…