Какая информация содержится по итогам работы подразделения за неделю

У многих сотрудников, кто письменно отчитывается о работе каждый день или неделю, слово «отчет» вызывает неоднозначную реакцию.

«Мы тратим много времени на его написание, а могли бы использовать его на работу» — примерно так говорит большинство. Руководитель в этом случае, как считают подчиненные — тот, «кому нечем заняться», и потому контролирует каждый их шаг.

Андрей Черныш рассказывает, как отчеты помогают повысить эффективность работы сотрудников и как их грамотно составлять.

Если сотрудникам иногда отчитаться о работе сложнее, чем ее сделать, стоит обратить внимание на несколько моментов:

• Отчет — это подробная хронология действия, что было сделано за рабочий день или неделю. Это описание результата работы сотрудника. Важно, не как сотрудники пытались что-то сделать, а что именно сделали
• Если отчеты становятся формальными, то разделы, по которым сотрудники должны отчитываться, возможно, требуют корректировки

О чем должны отчитываться сотрудники

Отчет должен показать продуктивность использования рабочего времени и насколько сотрудники справляются с задачами. Любой отчет, если он не составляется и отправляется автоматизировано (например, через CRM) должен отображать, от кого и когда он отправлен, за какой период составлен.

Разделы должны показывать:

• Результаты и достижения за определенный период времени (в нашем случае это день или неделя). Чаще всего это выполненные задачи, поставленные в предыдущем отчете. К примеру, в планах на следующую неделю значилась доработка сайта компании. Результатом можно отметить закрытие задачи. Отмечая достижения, важны количественные показатели: цифры, факты
• Проблемы, для решения которых нужна помощь от руководства. Этот раздел помогает быстро решать оперативные вопросы. При этом важно предлагать план действий
• Проблемы, которые возникают в ходе работы, и варианты их решения
• Запланированные, но не выполненные задачи. Здесь важно не просто указать причину, по которой они не были сделаны, а что делается, чтобы ее устранить
• Планы на следующий отчетный период. Стоит ранжировать задачи по приоритетам, к примеру, важные срочные, важные несрочные, неважные срочные и т.д.

В отчет можно включить пункт, в котором сотрудники смогут задать вопросы лично руководителю (при необходимости). В некоторых случаях полезно кратко указать перечисление встреч, обсуждений и договоренностей. Это могут быть договоренности с клиентами, партнерами, коллегами из другого подразделения компании и т.п. Стоит указывать, сколько времени потрачено на эти встречи, чтобы понимать реально оставшееся время на выполнение задач.

Фото с сайта static45.siliconrus.cmtt.ru

Что от отчета ждут руководители

По тому, как написан отчет, можно составить «картинку» не только о профессиональных, но и о личных качествах сотрудника. Давайте посмотрим на отчет глазами руководителя.

Обычно считается, что еженедельные (или ежедневные) отчеты, которые пишут сотрудники, – это всего лишь инструмент контроля за их временем. Мне кажется, что у таких отчетов — совсем другие основные функции:

• Во-первых, это экономия времени — гораздо эффективнее получать регулярно от сотрудников записки и быстро их прочитывать, чем сумбурно «вылавливать» каждого и долго опрашивать, что сделано и нет ли каких проблем
• Во-вторых, это структурирование работы тех, кто отчитывается. Когда подчиненный вынужден писать отчеты, он осмысливает и организует свою работу. Ему приходят новые идеи, он чувствует дедлайн отчета, и это его подстегивает эффективнее использовать рабочее время
• В-третьих, неизбежность отчета, а не сам руководитель, хоть немножко воспитывает в сотрудниках самодисциплину

Исходя из этих функций, я сложил для себя оптимальную систему — не идеальную для любой ситуации, но подходящую для многих. Но прежде чем рассказать о ней, хочу поделиться еще тремя замечаниями.

Отчетность (т.е. фиксация факта) малополезна, если нет плана.

 Поэтому уважаемым руководителям, прежде чем заставлять сотрудников отчитываться, сначала придется заставить себя наладить процедуру планирования, а также регулярно составлять (или согласовывать) планы.

Если не будет планов по количеству встреч и звонков (для специалистов по работе с клиентами), по объемам продаж (для продавцов), по стратегическим задачам (для руководителей) и т.д., то ваши подчиненные сами будут вами управлять, отчитываясь о чем им вздумается.

Отчеты, написанные сотрудниками, работают зачастую только на экономию времени и не дают идеального (да честного говоря — никакого) контроля.

Такой отчет — субъективный взгляд сотрудника на выполняемые им задачи, чреватый ошибками. Ведь даже самый дисциплинированный из них может что-то забыть, что-то приукрасить, о чем-то умолчать.

Поэтому прежде чем требовать от сотрудников отчетность, позанимайтесь лучше автоматизацией того, о чем может отчитываться. Для этого можно внедрить в компании CRM (если системы у вас еще нет), управленческий учет или корпоративный портал и т.д. И отслеживать таким образом KPI: количество звонков, чек-листы по выполненным задачам, выполнение финансового плана и т.д.

Не надо требовать от сотрудников объективности в отчетах, это бесполезно. 

Пусть объективные данные собираются из автоматизированных программ или от других служб, занимающихся учетом.

МНЕ В ОТЧЕТАХ СОТРУДНИКОВ КАК РАЗ ИНТЕРЕСНО ТО, ЧТО НЕЛЬЗЯ ПОСЧИТАТЬ, В ТОМ ЧИСЛЕ И ИХ СУБЪЕКТИВНОЕ МНЕНИЕ — КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ И ПОЧЕМУ НЕ РЕШАЮТСЯ, КАКИЕ НОВЫЕ ИДЕИ ВОЗНИКЛИ, КАК, ПО ЕГО ОЩУЩЕНИЯМ, МЫ ПРОДВИНУЛИСЬ К НАШИМ ЦЕЛЯМ ИЛИ ВООБЩЕ ПОШЛИ НЕ ТУДА.

Резюмируя вышесказанное, самыми удобными способами отчетности для меня является два (могут применяться одновременно):

1. Еженедельный полуавтоматизированный отчет, составленный по принципу 5/15. Это значит, что на этот отчет у руководителя должно быть не больше 5 минут на прочтение и у сотрудника не больше 15 минут на его подготовку.

Этот отчет должен содержать автоматизированную и неавтоматизированную части. В автоматизированную часть включаются цифровые показатели, сравнение с планом и чек-лист по выполненным задачам. Неавтоматизированная часть состоит из личных комментариев сотрудника по следующим вопросам:

• Причины невыполнения или ухудшения показателей и задач из автоматизированной части
• Возникшие проблемы, предложения по решению, просьбы к руководству
• Идеи по улучшению работы

2. Ежемесячная (для сотрудников) и ежеквартальная (для руководителей) презентация на 3−5 слайдах, содержащая:

• Укрупненный анализ показателей и задач (в графике или диаграмме)
• Содержательные, написанные «с умом» выводы о прошедшем периоде — что самого важного и приоритетного удалось добиться, чего не удалось и почему
• Предложения по принципиальному изменению планов, логике работы, новым приоритетам и т.д.

————————————————————————————————-

Больше про эффективность персонала и компании на сайте “Ключевых решений”

Всем руководителям известна как ответственна и сложна их работа, как много зависит от того – кто твои сотрудники, насколько они увлечены работой и готовы вкладывать в общее дело.

И ведь задача руководителя как раз и состоит в том, что бы показать людям как их работа влияет на общий результат. Как маленький винтик держит весь часовой механизм.

Руководитель – это как раз тот, кто может посмотреть со стороны и сказать – «Ого, да ты молодец! Ты создаешь основу для других, ты сделал свою работу и теперь другие могут сделать свою».

Но сказать правильные слова могут не все. И сейчас то самое время, когда подвести итоги прошедшего года с сотрудниками.

Итак, как правильно подвести с сотрудниками итоги его работы за прошедший год и спланировать цели на следующий год?

Как ни странно и обыденно звучало, но начать нужно с себя. Вспомнить какую стратегию вы выбирали на год и, если она менялась, то куда и зачем? Чуть позже обсудим почему важно, именно вспомнить, если менялась стратегия.

Начнем:

Шаг 1 – четко сформулировать или открыть записи, где вы фиксировали цели вашей организациисвоего отдела на год. Вспомнить даты, которые устанавливали, вспомнить сроки сдачи, планы продаж и закупок, вспомнить уровень производительности, на который хотели выйти. Вспомните, чего вы хотели добиться и сделать в этом году. Обязательно зафиксируйте это для себя, если нет записей. Потом будет легче вести диалог с сотрудниками.

Шаг 2 – подготовиться к разговору сотрудником:

Ø 2.1. Начните с того, что составьте план вашего разговора: с чего начнете и чем закончите. Начнете ли с успехов и достижений или начнете с неудач, вам решать! Обязательно в плане разговора учтите основную цель и второстепенные, так сказать сопутствующие для достижения результата. Пройдитесь от общих целей к частным, от больших задач к малым.

Ø 2.2. Определите, в чем роль вашего сотрудника, в чем его ценность , какой вклад он вносит в работу вашего подразделения. Кто ваш сотрудник – новатор, исполнитель, генератор идей, душа коллектива, лидер своего направления, на которого другие равняются. Есть цели формальные – выполнение плана продаж, а есть цели по роли – если он новатор, то вы осознанно или нет даете ему первому продавать новые продукты, опробуете с ним новые каналы продаж. Понимание роли, даст вам возможность глубже понять для себя вашего сотрудника и в дальнейшем более качественно ставить цели.

Ø 2.3. Вот теперь вспоминаем: менялась ли стратегия или цели? Если да, то важно знать донесли ли вы это своим сотрудникам? Была ли презентация или просто разговор и постановка новых задач? Ведь одна из ошибок руководителей заключается в том, что они думают, что сотрудники и так догадываются, если происходят перемены и, что нужно бежать в другую сторону. Но это не так! У вас, как у руководителя, больше информации, больше понимания, вы быстрее связываете происходящие между собой события и делаете выводы. Простой сотрудник, так делать не будет, ему необходимо объяснять и порой не один раз. Итак, если ваши сотрудники знали о смене стратегии то, отлично идете по шагу 2.1. и прорабатывайте свои цели.

!Но если у вас все так стремительно развивалось и о смене курса вы не успели рассказать и погрузить в детали, а задачи выдавались на ходу. Ну что ж, здесь первым делом нужно приготовить аргументы – почему цели поменялись, и почему вы спрашиваете за новые. Это важно, иначе в процессе диалога вы можете уйти в защиту и отбиваться от слов недовольного сотрудника. Продумайте заранее, что он вам скажет, спланируйте диалог и подготовьтесь, тогда вы будете управлять ситуацией, а не она вами.

Шаг 3. Вспомнить как сотрудник достигал поставленных целей. Начните с успехов, вспомните весь год от января до декабря.

Ошибка руководителя в том, что чаще помнит последний квартал. Но для сотрудника важен каждый месяц, каждый выполненный проект, каждый момент, когда он выложился на работе на все 100%. Здесь хорошим подспорьем будет ваш ежедневник, в который вы записывали планы на квартал, месяц, неделю. Вспомните все события, где отличился сотрудник и где показал хороший результат.

Поверьте, сотрудники помнят каждую мелочь, даже месяц, где у всех был спад в результатах, а он сделал больше всех и на общем фоне, он помнит, что закрыл лучше всех месяц. И обязательно зафиксируйте и вставьте в план вашего диалога, чтоб не забыть.

Зафиксировать можно двумя вариантами. Вариант первый – возьмите планинг на год на каждого сотрудника и по месяцам пропишите, что у он сделал значительного, где он достиг целей, а где случились неудачи и обозначьте зоны роста на следующий год.

Второй вариант – можно взять swot –анализ – и в него разложить по категориям события года и в них же подвести итог. Например, это может выглядеть вот так:

Шаг 4. Обязательно запланируйте встречу и занесите ее в свой календарь. Это так же важно, как и другие ваши дела. Немного уделите время сотрудникам, и вы удивитесь, какой эффект и результат , это даст вам в ответ. И так, внести время встречи в свой ежедневник, сотрудникам объявите, что будут проходить встречи, на которых вы будете подводить итоги прошедшего года и сообщите, нужно ли им, что то готовить или нет.

Шаг 5. Создайте атмосферу встречи. Сделайте ее комфортной для сотрудника, выберете удобное место в своем кабинете.

В начале диалога еще раз проговорите про цель встречи и спросите сотрудника, как он сам оценивает прошедший год, что в нем получилось, а что нет. Далее проговорите все, что вы заготовили и дайте возможность в конце сотруднику ответить на вашу обратную связь. Под конец встречи вы можете спросить сотрудника – а какие бы он сам себе поставил цели на новый год. И послушайте, а что хочет сам сотрудник, куда сам он готов двигаться.

Ну и под конец , Обязательно завершите вашу встречу мотивирующими фразами – можете сказать вашу любимую из фильма или книги.

Вот несколько примеров:

• Из фильма про Бэтмэна «Почему люди падают? Что бы потом научиться подниматься!»
• Из фильма «Мирный воин» – «Причины, по которой люди сдаются — они смотрят, сколько еще нужно сделать, вместо того, чтобы увидеть, как много уже сделано.»
• «Форест Гамп» – «Просто продолжай двигаться, ты сможешь сделать это однажды».
• Из фильма «1+1» – «Не жди, что станет легче, проще, лучше. Не станет. Трудности будут всегда. Учись быть счастливым прямо сейчас. Иначе не успеешь.»
• Из фильма «Коко Шанель» Сила основана на неудачах, а не на успехе. Я стала сильной, когда плыла против течения.

Моя же любимая – «все, что нас не убивает делает нас сильнее» и добавляю – и добавляю эта задача точно тебя не убьет, но даст новый опыт, новые навыки, это точно сделает тебя лучше и умнее J .

Итак, подведем итог – все просто :

И помните, 20 минут диалога с сотрудниками, помогут вам больше, чем каждодневные планерки. Ведь общее понимание целей и задач, делает вас командой и возрождает эффект синергии, где 2+2= 5, а иногда и 10 и 100.

Отличного плана на новый год!