Какая есть проблема при использовании этого продукта
Эта статья о том, как определить и конкретизировать проблемы клиента, которые решает отдельный продукт.
Статья отвечает на вопросы:
- Что такое проблема клиента?
- Почему для команды разработки важно перед началом работы над продуктом четко формализовать проблемы клиента?
- Какие шаги нужно сделать, чтобы точно понять, какую из проблем решает конкретный продукт?
- Какие трудности возникают в процессе формализации проблем?
О том, как размытое понимание проблемы стало причиной остановки разработки продукта
Мой первый стартап начался с личной проблемы. В то время я начал работать руководителем проектов. Работы было много, и я мало успевал.
Чтобы стать более продуктивным я пробовал внедрить Getting Things Done. Затем в течение года перепробовал десяток других методик, сервисов и приложений. Ни одна из систем не приживалась.
Со временем у меня сформировалась собственная система повышения продуктивности. Эта система работала на бумаге и мне никак не удавалось перевести систему в цифровой вид. В итоге я и запустил собственный стартап, чтобы реализовать свою бумажную систему в виде цифрового продукта.
За пару месяцев я придумал HELP PEN и весной 2014 года предложил моему другу Александру реализовать идею. Александр первым делом спросил: «Какую проблему клиента будет решать продукт?». Я понимал, что хочу классный, удобный и простой список дел, но ничего внятного о проблеме сказать не смог.
Потом каждая встреча по проекту начиналась с обсуждения проблем нашего клиента. Александр хотел точнее понять, чем мы занимаемся, а я формулировал что-то вроде:
«Часто клиент не успевает сделать то, что запланировал на день»
Встречи и обсуждения продолжались больше года. Мы топтались на месте. Я не хотел разбираться, как правильно выделять проблемы клиентов, а Александр не хотел делать продукт, без понимания проблемы.
После сотни обсуждений, мы все-таки остановились на списке проблем. Список был компромиссный и не очень нам нравился. Но мы уже устали от бесконечных обсуждений и решили наконец начать разработку первой версии продукта.
Из за того, что мы плохо проработали проблему клиента стали возникать трудности с формированием виденья продукта. Мы спорили из за расстановки приоритетов разработки. То и дело мы возвращались к обсуждениям проблем. Было тяжело держать в голове цель разработки без точного понимания проблемы клиента.
В конечном итоге, размытая и непонятная проблема клиента HELP PEN стала причиной остановки разработки.
Оказалось, что ясное и четкое понимание проблемы клиента — это важная вещь для мотивации и сплочения команды. Начинать разработку без общего понимания проблемы — большая ошибка. Для меня стало важно не повторять эту ошибку в будущем и я решил разобраться, как правильно определять проблему, которую решает продукт.
О том, что такое «проблема» и какие проблемы возникают с проблемами
Лично я всегда думал, что проблема — это задача, которую непонятно как решить. Понятно, что должно получиться в результате, но неясно, как этого достичь.
А вот, что написано в толковых словарях:
Большая Советская Энциклопедия. Проблема (от греч. рroblema — задача), в широком смысле сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения.
Даль. Проблема — это задача, вопрос, загадка, что предложено на разрешенье, на научное решенье или задача, для отысканья неизвестного по данному.
Ожегов. Проблема — это сложный вопрос, задача, требующие разрешения, исследования.
Ушаков. Проблема — теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, задача, подлежащая исследованию.
Если обобщить, получается, что:
Проблема — это сложная задача.
Получается, что проблема которую решает продукт — это одна из сложных задач клиента. Но не все так просто. Кроме проблемы у клиента может быть боль. Или у клиента может быть простое желание или потребность что-то купить.
Приведу несколько цитат из фейсбука:
Андрей Тян — трекер во ФРИИ пишет:
Продукты должны решать проблему! а не закрывать потребность или давать возможность.
На банке с витаминами написано, что они закрывают потребность дневной дозы витаминов, но ПРОБЛЕМУ человек видит только после того, как у него начинают выпадать волосы.
…и только после этого человек начинает искать решение Проблемы, решение потребности он не ищет
Алексей Крол — предприниматель, автор, лектор и кинопродюсер, как будто отвечает Андрею:
Есть такая мантра — найди боль клиента, страдание, реши проблему и будет у тебя крутой стартап.
Это полная лажа, которая придумана прыщавыми гиками-задротами, и это не соответствует реальности. Но «Я тебя полюбил, я тебя научу!» (с) Зеф (Киндза-дза).
Наслаждение и боль — это смысл нашей жизни. Эмоции это единственное, что отличает живое от всего остального. Мы развиваемся потому, что стремимся убежать от боли, или обрести наслаждение.
Эти цитаты довольно показательные. Каждый понимает под проблемой клиента что-то свое.
Для того, чтобы правильно определять проблему клиента, нужно разобраться в чем ее отличие от боли и желания. Кроме того, нужно ответить на вопрос, как отличить проблемы клиента от его потребностей. Без этого понимания описать проблему будет трудно. Путаница в понятиях рано или поздно даст о себе знать.
О том, как развиваются проблемы клиента и чем проблема отличается от боли
Пришло время обратиться к моей любимое книге о продажах — «СПИН Продажи». Ее автор, Нил Рекхем, пишет о нескольких стадиях развития потребности клиента:
- Сначала покупатель не подозревает о существующих у него потребностях.
- Затем начинается развитие скрытой потребности: обнаруживаются небольшие недостатки или легкая неудовлетворенность текущим положением.
- Потом происходит осознание реальной проблемы и серьезных трудностей. Недовольство нарастает.
- В конце концов, потребность становится явной необходимостью, желанием или намерением действовать.
Описанный процесс происходит в голове клиента до каких-либо действий. Клиент только осознает, что что-то надо делать, чтобы выбраться из текущего положения. Он готов тратить время, чтобы оказаться в более приемлемых условиях. Я уверен, что после осознания желания действовать процесс развития потребности не останавливается. Это легко проверить. Рассмотрим упрощенный сценарий покупки автомобиля:
После осознания своего желания получить машину клиент должен сделать кучу шагов. Сама покупка — это один из шагов на пути к успеху. Процесс выбора и покупки машины сложный и долгий. Но и в небольших сделках есть шаги помимо покупки. Давайте посмотрим, как клиент покупает шоколадку:
Даже такая простая сделка содержит несколько шагов и решений помимо самой покупки.
Чтобы приблизиться к пониманию отличия проблемы от боли и желания клиента, предлагаю шаг за шагом разобрать продажу от появления первого смутного желания что-то поменять до совершения конкретной покупки.
Чтобы не утонуть в деталях, возьмем условный пример — один парень решил купить себе машину. Моей жене нравится рисовать кроликов, и она помогла мне с иллюстрациями. Этого парня зовут Кролень.
Условия жизни вполне устраивали Кроленя, пока он не узнал, что на свете есть транспорт. Для Кроленя стало неожиданностью, что передвигаться можно быстрее и проще. Текущие условия перестали его устраивать. Не узнай он о транспорте — так бы и дожил до глубокой старости без беспокойства. Но все знакомые уже вовсю передвигаются на транспорте и Кроленю больно осознать себя отсталым.
Боль — клиент не может не замечать недостатков своих условий и готов их поменять при первой возможности.
Теперь у Кроленя проблема. Нужно узнать какой бывает транспорт, как он работает. Ему нужно понять что конкретно выбрать для себя: машину, троллейбус или самокат. Кролень хочет лучше представить будущие условия.
Друзья рассказали Кроленю про машины, автобусы и скейтборды. Кролень понял, что хочет машину.
Желание — представление более подходящих условий.
В мечтах Кролень видит себя за рулем тачки с открытым верхом. Ему кажется, что очень круто иметь возможность проехать через весь лес за полчаса с ветерком.
Чтобы попасть в новые условия, нужен план. У Кроленя нет опыта покупки автомобилей. Он снова советуется с друзьями. Друзья советуют Кроленю достать денег, найти автосалон и купить там машину.
Позже, в автосалоне продавец рассказывает Кроленю нечто новенькое. Оказывается, что машины бывают обычные и спортивные. Кролень привык к высокой скорости своих лап и уже видит себя в спортивном кабриолете. По ходу продвижения к цели Кролень все точнее и точнее осознает условия, в которые он хочет попасть.
Потребность — необходимость получения конкретного продукта для решения конкретной задачи.
Кролень почти прошел намеченный путь, но как часто бывает, в конце все пошло не по плану. Денег на кабриолет не хватило. Кроме того, оказалось, что машину нужно регулярно заправлять и обслуживать. Зато Кролень узнал, что в качестве транспорта можно использовать велосипед. Продавец объяснил ему, что это так же полезно для здоровья, как бегать на лапах. На велосипед денег хватило, и Кролень рад своим новым условиям.
От момента осознания желания до момента покупки Кролень столкнулся с тремя базовыми проблемами:
- Проблема выбора и конкретизации будущих условий — «Что выбрать для себя?»
- Проблема выбора плана попадания в новые условия — «Как мне получить желаемое?»
- Проблема совмещения желаемых и возможных условий — «Как найти компромиссное решение?»
Кроме того, Кролень испытал боль от того, что не вовремя влился в тренд с транспортом и желание получить транспорт, чтобы быстрее передвигаться по лесу.
О том, как выделять проблемы, которые решает продукт
По итогу разбора примера я выделил пять шагов, которые нужно сделать для определения, проблемы которую на самом деле решает продукт.
Шаги снабжены примером, на основе продукта HELP PEN, о котором я говорил в начале.
1 | Описать текущие условия клиента Перегруженный срочными делами менеджер не знает, за что хвататься и живет в круглосуточном стрессе |
2 | Определить, в какие условия клиент хочет попасть Менеджер хочет получить важные результаты и снизить уровень стресса |
3 | Cоставить план шагов к новым условиям Чтобы добиться своего, менеджер должен:
|
4 | Найти место своего продукта в цепочке шагов к новым условиям: какие задачи клиента продукт решит Менеджеру нужен продукт, который реализует его собственную систему ведения дел |
5 | Выбрать какие еще задачи клиента на пути к результату можно решить. За решение этих задач клиент заплатит лояльностью. Еще менеджеру будет полезно узнать какие методики ведения дел вообще бывают. Он готов подписаться на рассылку про продуктивность |
Проблема (или задача), которую решает HELP PEN — это повышение продуктивности клиента. А вот проблему, которую решает Велосипед для Кроленя вы теперь можете определить самостоятельно.
Краткое резюме, для тех кто торопится
Процесс удовлетворения потребности клиента всегда содержит несколько шагов:
- Покупая что-то, клиент стремится из неудовлетворительных текущих условий в более приемлемые новые условия.
- Покупка продукта — это только один из шагов на пути клиента из текущих условий в желаемые. Есть и другие задачи.
- На пути к желаемым условиями у клиента всегда есть три базовые проблемы, связанные с покупкой: конкретизация желаемых условий в начале, выбор пути к новым условиям, совмещение желаний и возможности реализации в конце.
- Чтобы понять какую проблему решает продукт, нужно найти его место на пути клиента к новым условиям.
* * *
Это была первая итерация по систематизированию способа описания проблем клиента. Спасибо, что прочитали до конца. В следующих статьях я буду развивать мысль и разбирать конкретные примеры.
Если вам показалось, что я неправ, и это так не работает — напишите в комментариях свои мысли. Буду рад критике и дополнениям.
Источник
Идея, что компания должна удивлять клиента кажется такой обыденной, что менеджеры редко задумываются, правда ли это необходимо.
Но задумайтесь, как часто кто-либо становился поклонником бренда только из-за сервиса превышающего ожидания? Скорее всего, найдётся несколько примеров, типа туриста, который рекомендует отель благодаря его исключительному сервису.
А как часто клиенты уходят из-за плохого сервиса? Всегда, когда есть конкуренты или продукты-заменители. Авиакомпания, потерявшая багаж, интернет-провайдер не ремонтирующий связь по выходным, мобильный оператор навязывающий дополнительные услуги и химчистка не понимающая что такое «срочный заказ», теряют клиентов.
Желание обличить плохой сервис гораздо сильнее, чем поблагодарить за хороший. В этих условиях лояльность и ослепительный сервис становятся не так важны по сравнению с банальной скоростью ответа техподдержки, умением быстро исправлять ошибки и реагировать на негатив в онлайне. Очень многие компании не довели до идеала умение реагировать на сообщения клиентов, зато пытаются работать с лояльностью путём превышения ожиданий. В итоге всё выливается в неэффективное расходование бюджета и потерю клиентов.
Здравый смысл подсказывает, что клиенты клиенты более лояльны к фирмам, которые удивляют. Какая компания не повесит на стену благодарность за превышенные ожидания?
Но исследования выявляют обратную картину: подарки, бесплатная доставка, увеличенный срок возврата покупки, необычный опыт покупки делают клиента всего лишь чуть более лояльным. И эта разница гораздо ниже, чем если компания просто соответствует ожиданиями клиента, а соответствуют далеко не все.
Даже маркетологи, которым нужно постоянно быть в курсе новинок, зазубрили как истину «превосходите ожидания, удивляйте». Как можно заниматься этим, когда половина клиентов по статистике сообщает, что услуга и сервис их не удовлетворили. Возникает противоречие.
Удовлетворённость — ещё не лояльность
Одна из причин — неправильная понятая метрика эффективности. Компании считают «удовлетворенность» или «счастье» клиента, а менеджеры думают, что чем выше эта метрика на момент продажи, тем выше будет лояльность в будущем. Но связь между счастьем и лояльностью невелика, этот показатель считается в длительном промежутке — через месяц, полгода, год использования продукта. Счастье показывает общее впечатление от компании и не может использоваться для прогноза допродаж и рекомендаций, которые даёт высокая лояльность.
Отдел послепродажного обслуживания мало чего может сделать, чтобы увеличить лояльность, зато может сильно испортить её.
Анализируем лояльность
Иной путь — подумать, откуда берётся лояльность, что влияет на высокий и низкий показатель. Высокая лояльность зависит от качества продукта и известности бренда; клиентский сервис значит мало. Но зато сервис может существенно снизить лояльность. Иными словами, покупают потому что качественно, ценно или модно, перестают покупать потому что не компания умеет помочь, забросила поддержку продукта и не умеет решать возникшие с ним проблемы.
Итак, компании получают лояльных клиентов, когда решают их проблемы быстро и легко. Вооруженные этим пониманием, мы можем сместить фокус с «запоминающейся покупки» на «качественный процесс обслуживания клиента, в том числе после покупки». Если вы поставите менеджерам задачу именно так, они обнаружат перед собой огромный фронт работ: от собственно продажи, до учёта и оценки контактов с клиентом, продаж по рекомендации, отзывов.
«Качественный…» означает убрать все препятствия: долгое ожидание ответа поддержки, переключения звонка на других специалистов, повторные объяснения проблемы при каждом контакте, неработающая форма обратной связи на сайте, которая вынуждает не писать, а звонить… Слишком многие клиенты испытывают на себе такие проблемы.
Компании могут измерить уровень качества и его рост во времени, например, с помощью рейтинговой системы. Много усилий — низкий рейтинг, мало — высокий; и работать над его повышением.
Предотвращайте появление одной и той же проблемы
У клиента возникла проблема, ему придётся приложить усилие и преодолеть несколько препятствий на пути — позвонить, написать, ждать, объяснять, снова ждать. Допустим звонок вы принимаете быстро, и он обозначен как «повторный», номер телефона клиента вам известен. Оператор должен знать общую картину: что и когда купил звонящий, какая проблема могла у него возникнуть. Следующий уровень — связать клиента с тем же специалистом, с которым он в первый раз говорил о проблеме. Эти нехитрые шаги значительно улучшают впечатление о компании, даже несмотря на то что клиент испытывал дискомфорт.
Но если работа колл-центра оценивается по показателю длительности звонка — операторы будут продолжать переспрашивать и уточнять, потому что им это выгодно.
Следующий уровень сервиса — предугадывать проблемы и предотвращать их. Например, у клиентов часто появляются проблемы из-за того, что они просто не умеют пользоваться продуктом, а инструкцию не читают. Подготовьте видео с быстрым обучением, опубликуйте его на сайте — перед звонком многие идут туда. Либо сделайте так, чтобы при покупке менеджер сам рассказывал о правила пользования продуктом и проводил демонстрацию.
В конце-концов, впечатление будет завершённым, если по прошествии времени вы сами свяжетесь с клиентом и уточните, получилось ли решить проблему и нет ли каких-то дополнительных вопросов.
Меняйте подход в зависимости от эмоции клиента
Часто недовольные клиенты злятся, особенно когда им приходится прикладывать чрезмерные усилия, чтобы получить помощь. Можно работать и над этим.
Обучите операторов чата и колл-центра основам психологии, как это делают с менеджерами отдела продаж. В зависимости от типа личности и темперамента, каждому нужен разный подход, научите операторов работать с эмоциями.
Минимизируйте переключения
Пусть каждый канал обратной связи будет «самодостаточным». Используя опыт постоянно возникающих проблем, сделайте на сайте раздел часто задаваемых вопросов — он будет закрывать огромную долю обращений и не будет требовать больших усилий от клиента. Чат на сайте могут обслуживать несколько специалистов, но сделайте так, чтобы каждый из них знал о проблеме клиента и не переспрашивал каждый раз заново. Если с вами можно связаться в соцсетях или мессенджере — отвечайте там же, не меняйте канал связи, не просите в ответ позвонить или прислать сообщение через сайт или e-mail.
Используйте опыт недовольных клиентов
Многие компании после любого обращения просят оценить качество звонка. Но эти данные используются только для оценки работы операторов, а могло бы использоваться для улучшения клиентского опыта и борьбы с недостатками бизнес-процессов. Недовольные клиенты уйдут, но вы сможете использовать опыт общения с ними для будущих контактов.
Ричард Бренсон может позволить себе удивлять или даже шокировать клиентов, в то время как Virgin работала и работает над качественным клиентским опытом.
Подытожим
- Сфокусируйтесь на послепродажном обслуживании
- Не только решайте, но и предупреждайте проблемы
- Настройте получение и анализ обратной связи
Читать @marketingupru
Источник