Как узнать какой продукт компа
Чтобы менеджеры легко находили аргументы в пользу вашего продукта, могли правильно его преподнести и показать все выгоды, они должны досконально в нем разбираться. Рассказываем, как составить правильный тест на знание продукта и почему он должен включать не менее 300 вопросов.
Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.
Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.
Заполняйте форму
Читайте в статье:
- Как узнать, какой уровень знаний продукта у ваших сотрудников?
- Какие знания о продукте должен включать учебник?
- Как проверить знание продукта?
- Как помогает знание продукта?
- Что должно еще присутствовать в «продуктовом арсенале» сотрудника помимо знания продукта?
- Кейс: знание продукта
Наш опыт показывает, что некоторые руководители не видят необходимости отдельно уделять время для обучения и проверки знаний о продукте. Это большая ошибка, которая напрямую влияет на результаты продаж. Ведь если знания менеджера немного больше покупателя, он сможет продать только тем, кто и так готов с вами сотрудничать. А если клиенту понадобится консультация, то скорее всего сделка не состоится. Кроме того, даже если ваш продукт полностью устраивает клиента, он может просто побояться иметь дело с некомпетентным продавцом.
Также читайте СПИН продажи: формируем потребность и Навыки переговоров: как правильно идти на уступки.
Как узнать, какой уровень знаний продукта у ваших сотрудников?
- Вы регулярно проводите тестирование на знание продукта,
- У вас внедрены рефреш-тренинги по товарам/услугам,
- Есть учебник на знание продукта,
- Есть учебник по процессам внутри компании для описания продукта,
- Знания по продукту привязаны к мотивации ваших сотрудников.
Если каких-то звеньев из этой цепочки у вас не хватает, обязательно добавьте их. Начните с создания учебника по продукту.
На какие «грабли» вы можете наступить, если у вас нет учебника:
► Аргументы менеджеров не будут соответствовать потребностям клиента. Ваш продавец сделает презентацию так, как он сам понимает продукт, исходя из своих знаний и ценностей. А они далеко не всегда совпадают с ожиданиями клиента. Поэтому в учебнике должны быть четко описаны свойства и выгоды товара/услуги с точки зрения вашей целевой аудитории.
► Продавцы не будут понимать, чем отличается ваш продукт от других.Мы советуем в учебнике составить таблицу, в которой по вертикали расположите всех конкурентов и свою компанию, а по горизонтали — разные свойства: доставка, упаковка, ассортиментная политика, сроки оплаты, рассрочка, личный менеджер, сайт и другие. Далее с помощью «+» и «-» заполните все поля.
Эти знания во время презентации продукта помогут продавцу сразу указать на слабые стороны конкурентов и рассказать о преимуществах сотрудничества с вами.
А если придется обсуждать свойства, где ваша компания не является № 1, менеджер сможет быстро сместить фокус внимания фразой: «Да, это так. Но я бы хотел, чтобы вы не упустили более важные моменты при выборе. Никто не сравнится с нами по уровню сервиса».
► Менеджеры не смогут обосновать стоимость. Если их знания об основных свойствах продукта ограничены, они не смогут объяснить, из чего складывается цена.
► Менеджерам не будет хватать экспертности. У них не хватит знаний, чтобы убедить клиентов и создать впечатление, что они асы в этой области. Если товар/услуга сложные, то без простых и понятных объяснений не обойтись. Для этого каждому продавцу понадобятся знания всех мелочей и тонкостей его внедрения, использования, эксплуатации.
Какие знания о продукте должен включать учебник?
- Историю компании. Продавцы должны знать, когда и кем она была создана, ее миссию, ценности, сколько компания специализируется на выпуске продукта, какие есть достижения, награды, планы.
- Ключевые клиенты. Важно четко нарисовать портрет клиентов и обозначить, какие для вас самые важные, крупные, сильные. Эти знания помогут изначально сместить фокус внимания продавца в правильную сторону.
- Ключевые продукты. Опишите самые высокомаржинальные, флагманские и те, которые надо продавать в первую очередь. Если у вас очень много наименований продукции, разбейте их на группы или категории.
- Результаты по кейсам. Соберите отзывы клиентов, кому и что удалось достичь благодаря сотрудничеству с вами. Эти знания очень важно получить особенно новым сотрудникам, пока они не накопят своих историй.
- Чем вы лучше других как компания. Ответ на этот вопрос может складываться из всех вышеперечисленных пунктов. Важно, чтобы сотрудники, не задумываясь, могли сформулировать, что компания делает лучше остальных.
Как только в вашей команде появляется новый сотрудник, выдайте ему такой учебник и попросите в течение 5 дней изучить все, а потом сдать тест.
Как проверить знание продукта?
Мы советуем контролировать знание продукта с помощью тестов. Два важных момента:
- Для подготовки к нему составьте не менее 300 вопросов, охватывающих максимальное количество деталей и аспектов.
- Чтобы проверить знания, в самом тесте для менеджера включите не менее 100 вопросов.
Проверять знание продукта нужно один раз в квартал среди всех сотрудников. К работе можно допускать только тех, которые смогли правильно ответить хотя бы на 80% вопросов. За хорошие результаты теста на знание продукта подчиненных стоит поощрять в рамках мотивационной программы.
Грамотно налаженное обучение дает результаты сразу же, как только протестированные менеджеры начинают работать с клиентами. По нашим оценкам, за счет новых знаний продажи возрастают примерно на 10%.
Как помогает знание продукта?
Знание продукта необходимо на этапе формирование ценности для покупателя. Вроде бы очевидная вещь. Однако этому уделяется недостаточно внимания. Причем тут есть одна хитрость, которую вы должны учитывать.
Недостаточно того, чтобы продавец мог перечислить характеристики продукта или сдать тест на его знание, разбуди его ночью. Или долго и нудно о них рассуждать. Клиентам это ни к чему. Что нужно покупателям, так это решить возникшую перед ними проблему. Поэтому, то что должен делать менеджер, так это владеть ХПВ-языком: характеристики – преимущества – выгоды.
В более развернутом варианте:
- характеристика
- свойство
- преимущество
- выгода
- недостаток
Разберемся с каждым из них.
Характеристика – это просто точные технические параметры реализуемого продукта. Абсолютно бесполезная вещь для среднестатистического покупателя, если речь не идет о сложных B2B — решениях.
Свойство — техническая характеристика, переведенные в разряд доступного. Если у компьютера 8 Gb оперативной памяти, значит его свойство — высокая скорость работы. В общем, он быстрый.
Преимущество — что свойство может потенциально дать покупателю. Правда, иногда эти преимущества оборачиваются их слабостями. Поэтому необходимо искать выгоды.
Выгоды – это то, что является преимуществом для данного конкретного покупателя в его особой ситуации и точно соответствует заявленным потребностям.
Недостаток может быть производной от преимущества. Четко изучайте потребности своих целевых аудиторий, сегментируйте текущую базу, чтобы понять, что и для кого является выгодой продукта, а что его недостатком.
Для «перевода» характеристик продукта на «язык выгод» клиента можно задействовать метод QFD.
QFD (Quality Function Deployment) означает развертывание/структурирование функции качества. Это особый метод, который используется в разработке товаров или услуг. По мнению создателей, QFD дает возможность сосредоточиться на характеристиках новых или существующих продуктов в разрезе ниши, сегмента рынка, компании.
QFD позволяет с одной стороны перевести технические характеристики на «язык клиента», чтобы вообще понять о каких ценностях разговаривать с покупателем. С другой — через опросы и экспертные оценки трансформировать запросы клиента в технические характеристики, чтобы сформировать точные ТЗ для продукта.
Что должно еще присутствовать в «продуктовом арсенале» сотрудника помимо знания продукта?
Знание продукта очень важны. И они окажутся необходимым подспорьем, когда продавец дойдет с покупателем до стадий презентации и преодоления явных возражений, до этого справившись со всеми ложными. Если дойдет…
Чтобы проявить свою экспертность и продать, важно не просто оперировать характеристиками продукта, но и знать какие выгоды они несут его потребителям. А как известно, выгоды – это преимущества продукта от его специфических характеристик, которые полностью соответствуют потребностям целевой аудитории.
Таким образом, знание продукта менеджерами должно охватывать еще и понимание проблем — «болей» клиента, которые продукт решает. Боли клиента «обостряются», когда вы начинаете с ним говорить о них. Причем в мягкой форме вопросов. Такая методика называется СПИН. Кстати, она предполагает глубокое знание продукта и его специфики. Важно вплести свою экспертность в канву вопросных техник СПИН.
С – ситуационные вопросы. Они нужны для выяснения текущей ситуации. Дают продавцу дополнительную информацию и потенциальных потребностях покупателя: «Что?», «Сколько?», «Где?» и т.д.
П – проблемный вопросы. Их задают не для того, чтобы получить информацию. Их ставят, чтобы обозначить проблему и напомнить человеку о ней:
1. Сколько сейчас теряете?
2. Много ли переплачиваете?
3. Как часто ли ломается?
4. Как выходите из положения без…?
И – извлекающие вопросы. Направлены на то, чтобы усилить «боль» за счет перевода фокуса на последствия от того, что проблема не решается. Какой вред это наносит клиенту, если, например, суммировать потери каждого месяца? Не важно какого характера – финансовые, репутационные или моральные. Обычно спрашивают:
1. Как это может отразиться на выручке?
2. А что подумают клиенты в этом случае?
3. Считали ли вы, сколько потеряете в будущем, если будете продолжать в том же духе?
Н – направляющие вопросы. Они нужны для того, чтобы намекнуть покупателю на выгоды от исправления сложившейся ситуации. Они предваряют презентацию вашего продукта и помогают сократить количество возможных возражений.
1. Вы считали каких результатов удастся достигнуть, если решить проблему?
2. Представляли, какой станет ваша жизнь, если устранить эту проблему?
3. Какие перспективы открываются перед вами?
Екатерина Уколова
Управляющий партнер «Oy-li»
Тест в “Ой-ли“
По продукту 2/300 мы подготовили 600 вопросов: по 100 на каждый модуль обучения. Сам тест включает 120 вопросов. Если менеджер ответил на более чем 80% вопросов, это хорошо. При результате менее 80% мы даем вторую попытку сдать тест или рассматриваем вопрос об увольнении.
Тест в туркомпании
В туристической компании с call-центром из 100 менеджеров мы занялись прослушкой звонков менеджеров и проверкой материалов, которыми они пользуются в разговоре с клиентами. Выяснили, что знания по поездкам в Тайланд проверяются всего по 15 вопросам. Как только мы увеличили их число до 100, продажи по этому направления выросли на 15%.
Хотите увеличить продажи и повысить эффективность менеджеров?
Источник
Кто мы (наш продукт) на этой картинке?
Это результаты работы моего стола на meetup-e Products Moscow Meetup Group от 20 апреля 2017 года, который прошёл в формате «world cafe».
Как показал опрос 30 менеджеров по продуктам на мероприятии и мой собственный трудовой опыт, не все компании анализируют и сравнивают свой продукт с продуктами конкурентов. Компания часто фокусируется на опыте использования продукта и потребностях текущих клиентов используя их как единственную отправную точку для развития продукта.
Это чревато тем, что в какой-то момент можно пропустить развилку, рынок пойдёт в одну сторону, а продукт нашей компаний в другую тупиковую ветку. Пример из жизни это компания Polaroid, которая сама произвела революцию на рынке пленочных фотоаппаратов предложив моментальные фотографии, а затем прошляпила следующую революцию связанную с появлением цифровых фотоаппаратов.
Ещё один пример можно увидеть в сериале «Силиконовая долина», когда в 8 серии 1 сезона, Гевин Бэлсон из Hooli презентует на TechСrunch Disrupt как они взломали алгоритм сжатия Pied Piper, тем самым убив уникальность последнего, лишив права быть первым и технологического преимущества.
Эти истории демонстрируют собой ответ на вопрос «Зачем изучать продукты конкурентов?», а следующий вопрос «Как анализировать и сравнивать свой ИТ-продукт с продуктами конкурентов?» На meetup-е мы обсудили кейсы участников, их я вам и презентую.
Кейс №1: Анализ продуктов с точки зрения Клиента (B2B)
Это моя история. В 2014 году я работал в большой финансовой компании. У неё более 200 партнеров от Владивостока до Калининграда и с каждым из них ведется активный бумажный документооборот. Средний срок прохождения пакета документов — 7 календарных дней. Стоимость доставки одного пакета — 160 рублей. Сумма счета за бумагу в месяц 300 000 рублей. Также есть расходы на работу секретарей в отделе делопроизводства (ставки в штатном расписании) по обслуживанию входящего и исходящего потока документов, ежемесячные расходы на оплату архивного хранения бумажных документов.
Мы пришли к идее внедрить с Партнерами юридически значимый электронный документооборот, когда электронный документ подписывается электронно цифровой подписью и признается имеющим равную юридическую силу, как аналогичный с синей печатью и подписью. Это новация сокращает срок доставки документа до пары минут и снижает его стоимость до 4 рублей.
Первое с чего мы начали спроектировали новые бизнес-процессы на основе ЮЗЭДО. После чего просканировали рынок на предмет продуктов и компаний, признаных ФНС России операторами ЭДО. Такими на тот момент были Диадок (СКБ Контур), Сбис (Тензор), Эдивеб (Эдисофт), Электронный экспресс (Гарант)… в общей сумме около двух десятков и небольшой группой лидеров. Развернули у себя демонстрационные стенды на которых с помощью стандартных возможностей попытались настроить желаемые бизнес процессы. Это привело нас к списку требований к каждому из продуктов, чего в них не хватает, чтобы мы могли стартовать.
Эти списки передали в компании и задали им два вопроса:
- Как быстро можем получить эту функциональность?
- Сколько это будет нам стоить и будет ли стоить вообще?
Подоплекой для этих вопросов была не только необходимость старта, но также понимание, что с ростом вовлекаемых типов документов и их объема (масштаба ЮЗЭДО с Партнерами), нам нужно будет адаптировать и развивать систему под наши потребности.
Например, для старта мы готовы были загружать и выгружать вручную документы в/из информационной системы оператора ЭДО для подписания и обмена документами, но в последующем хотели исключить этот этап интегрировав ИС оператора в качестве сервиса к корпоративной ИС. Суть — сотрудник подписывает и отправляет документ из корпоративной ИС, из того места где он появляется-формируется.
Их ответы дали представление о том, кто из потенциальных Партнеров годится для быстрого старта и долгосрочного сотрудничества.
Следующее, что интересовало это «Модель сотрудничества». Мы пояснили сколько намерены проводить документов через их системы ЭДО, на что получили следующие предложения:
- Кто-то предложил модель подписки: платится определенная сумма в месяц и не важно сколько документов проходит через систему.
- СКБ Контур предложил пакетные тарифы — оплачиваем нужное количество документов. На старте это более выгодная модель сотрудничества чем подписка, когда количество проводимых документов мало.
- Тензор же предложил нам бесплатный документооборот и мотивировал это тем, что мы их интересуем не как единственный клиент, а как возможность получить ещё 200 клиентов (наших Партнеров) для которых документооборот будет платным.
На этом анализ был закончен и мы приступили к подготовке конкурса.
Кейс №2: Анализ продуктов с точки зрения Компании-Разработчика (B2B)
Дмитрий работает в компании, которая на основе собственной платформы занимается развитием продукта для автоматизации работы автошкол. Анализ конкурентов показал, что на рынке ещё не сформировались продукты-лидеры и сейчас этот рынок больше про услугу автоматизации, чем про продукт. По этой причине он начал с анализа клиентов.
Клиентов Дима разделил на два типа:
- Одинокие автошколы, которым достаточно текущего инструмента на основе Excel и бумаги. Таким клиентам приходится «пушить» услугу по автоматизации их работы.
- Автошколы которые пытаются работать по филиальной модели или модели франчайзи. У этих клиентов есть сформированная потребность в другой модели бизнес-процессов, которая предполагает наличие какого-то ИТ-решения засчёт чего достигаются единообразие процессов, уровень качества услуги и определенный уровень эффективности/отдачи процессов. Им не нужно «толкать» услугу, они её «тянут».
Вторых клиентов меньше и они выгоднее по этому больше заботят те Конкуренты, которые борются с компанией Дмитрия за них.
Кейс №3: Анализ продуктов с точки зрения Компании-Разработчика (B2C)
У Константина была задача разработать интернет-магазин по продаже продуктов питания. Первое с чего он начал это разместил пробные заказы в интернет-магазинах конкурентов. Изучалось сколько и каких экранных форм увидит покупатель до того момента как нажмет «Оплатить заказ».
Во время размещения заказа он в первую очередь обращал внимание на то на сколько интернет-магазин конкурента пассивен/интерактивен. Пассивные интернет-магазины были источником информации, которая возможно интересует клиентов. Интерактивные интернет-магазины собирали информацию о покупателе и старались облегчить и убыстрить процесс подготовки к размещению заказа (процесс выбора).
Также Константин составлял таблицу с параметрами, которых в итоге оказалось около 50, а суть их сводилась к тому «что» у продуктов конкурентов общего и чем различаются. Он их кластеризовал и на основе этой информации составил Perception Map (Карта позиционирования / восприятия). Где экспертно оценил как интернет-магазины конкурентов могут восприниматься покупателями, в каких покупательских кластерах сосредоточены продукты конкурентов и в каких нишах конкуренция ниже.
Вовремя презентации кейса Константина другим участникам meetup-а один из участников заметил, что определение таким образом своей целевой ниши согласуется с идеей «Генотипа клиента» в трактовке Артемия Малкова. Суть идеи — определить главные боли-проблемы клиентов из целевой ниши и реализовать для них уникальные технологические решения (функции продукта), которые будет не просто скопировать конкурентам.
Общие выводы на основе кейсов
Независимо от того B2B или B2C продукты анализируются, есть следующие общие моменты
Бизнес-процесс / Customer Journey Map
Для B2B это будет описание бизнес-процесса пользователя нашего клиента (его путешествия в нашем продукте), которое заканчивается необходимым ему результатом процесса. Для B2C это соответственно путешествие клиента к экрану «Спасибо за заказ, ваши деньги получены». И мы смотрим на то, как это путешествие организовано в продуктах наших конкурентов.
Клиенты
Сравнивать и анализировать нужно только те продукты, которые конкурируют с нами в одной нише: ориентированы на интересных нам клиентов / уже наших клиентов. Что ещё есть в нашей отрасли для других групп клиентов смотреть стоит, но не в первую очередь.
Команда
Частота выпуска новых релизов. Скорость работы продукта. Удобство и дизайн пользовательского интерфейса. Количество информации в сети о продукте. Информативность сайта о продукте. Результаты поисковой выдачи. — Всё это указывает на размер и качество команды конкурента, на её слабые и сильные стороны.
Параметры продукта
Все конкурирующие продукты можно свести к какому-то ограниченному списку параметров из которого становится ясно:
- Что уже является «стандартным функционалом» на рынке и не отстаём ли мы в этом от конкурентов.
- На чем сфокусированы продукты конкурентов что составляет их отличие и это повод разобраться в причинах почему именно на этом они фокусируются, какие за этим стоят клиенты, потребности и приносимые деньги.
Модели сотрудничества (монетизации)
Каким образом наши конкуренты получают деньги за продукт и на сколько в этом преуспели.
Цель анализа и сравнения с продуктами конкурентов
Перед тем как начинать анализ и сравнение необходимо определить, что хотим выяснить и получить в результате этой работы. От этого будет зависеть масштаб как исследования, так и привлекаемые для этого специалисты. Если нужно понять:
- С кем мы конкурируем за наших клиентов, то достаточно будет менеджера по продукту.
- Как выглядит Customer Journey Map в продуктах конкурентов и сформировать Параметры сравнения продуктов, то здесь уже дополнительно понадобится системный аналитик, который попробует настроить и воспроизвести бизнес-процессы/путешествия наших клиентов в продуктах конкурентов.
- Как технически реализован какой то параметр — функция продукта, то понадобится ещё и разработчик и, возможно, попытка закодить нечто подобное (реверс инжиниринг).
Что почитать и посмотреть по теме
- Если вам знакомо слово «Фасилитация» и нередко приходится проводить мероприятия с численностью участников от 12 человек, то вам может быть полезен формат «World Cafe».
- Чуть подробнее и просто о Perception Map — Карта восприятия (позиционирования): виды карт, их использование и построение.
- Видеолекция «без воды» на 11 минут от Артемия Малкова про «Генотип Клиентов».
- О том что такое Customer Journey Map и пошаговая инструкция как её составить.
- Статья во многом перекликающаяся с выводами, которые сделали мы на meetup-е, но более технологичная — «Анализ конкурентов на практике: 10 шагов».
Источник