Как по каким критериям вы измеряли продукт результат

Продолжаю публиковать отрывки из своей книги/методики “Технология”.

Начну с главного вопроса, который интересует каждого, с результатов, проведем исследования, поищем ответы на самые разные вопросы связанные с тем, “Как?”, “Чем?”, “В чем?” и главное “Что?” оценивать, так как объекты оценки разные, это и работа, и индивид, и рабочая группа и организация в целом.

То что мы имеем на выходе технологии это «изделие» или «результат» и как быть с оценкой эффективности?

Как соотносятся понятие: цель, действие, результат, эффект?

Как правильнее оценить свои действия по действиям или по результатам?

Можно ли говорить про индивидуальную эффективность?

В чем измеряется ваша работа?

Как организации оценить человека: по результатом работы или что еще нужно обязательно принять во внимание?

Оценка работы организации — это сумма достижений или средняя температура?

Как повысить эффективность? (рецепт для работника, группы и всей организации).

Как оценить самого себя и возможно ли это сделать объективно?

Вопросов много, можно попробовать найти ответ на каждый, а можно подвести общий знаменатель, чтобы понять откуда появились эти вопросы и почему на них сложно найти ответ. Начну с предыстории, с того, что в СССР фундаментальным понятием был ТРУД, а измерение результата было идеологически опасным, так как вносило раскол во всеобщее равенство. В настоящее время мало что изменилось, да появились KPI, но не как оценка эффективности работы, а больше как карательный инструмент. А формальный подход к оценке результата по 10-30 показателям (KPI) сделал т.е. “эффективных менеджеров” героями анекдотов. Попробуем внести ясность в понимание результата, а для этого нужно знать про триаду эффективности:

Все что мы делаем, все наши действия — это наша способность действовать и она оценивается по степени выполнения запланированных действий как по объему, так и по качеству, своевременности и другим характеристикам. Ключевые (самые главные из них) составляют тот самый показатель KPI. Это как бы измеритель вашей активности, вашей “механической” работы. Если этот уровень освоен, вы знаете ЧТО и КАК делать и измерять, то можно переходить к оценке результатов. Если нет, то попробуйте (на бытовом примере) оценить ваш KPI в виде выполненных в течение дня действий. Как правило статистика за неделю может дать данные приемлемые для понимания всей ситуации.

Переходим ко-второму элементу триады – РЕЗУЛЬТАТУ – то, что остается после вашей работы, когда вы уходите с работы. Особенность его измерения заключается в том, что “результат” — это не только способность к действию, это и действие самой технологии, умение человека пользоваться инструментом, владение методами, понимание того, как фиксировать и измерять результаты своей работы.

Работа по своему характеру может быть разной, так и результат может проявляться и измеряться совершенно по-разному. В приведенной ниже матрице можно увидеть, основные подходы к измерению работы и единицы этих измерений.

Третий элемент – ЭФФЕКТИВНОСТЬ — это комплексное понятие, которое состоит из нескольких показателей (для экономистов один, для управленцев – другой, для политиков – третий), но главное это то, что результат должен оказать влияние (благодаря знанию сил природы) на жизнь и благосостояние других людей, их решения и результаты их работы.

Выражение “ЗНАНИЕ – СИЛА” по сути означает знание сил природы, которые человек может задействовать если их знает.

Так, если вы делаете афишу, то действенность — это количество действий по рисованию/дизайну которые вы выполнили; результат — это сам плакат в соответствующем формате и разрешением сделанный к определенному моменту времени (это важно), а вот эффективность — это то влияние которое окажет образ и использованный текст на человека/потенциального клиента в той самой ситуации, когда он его увидит.

В чем измеряется работа?

Воспользуемся методом Гипермышление чтобы найти ответ, а точнее девять разных ответов (в формате матрице 3х3) на этот не простой вопрос.

В чем конкретно измеряется ваша работа? В чем вы измеряете свою работу и в чем измеряет вашу работу ваш начальник? Возможно, вы по-разному измеряете работу и поэтому не можете договориться о повышении зарплаты, а возможно вы оба заблуждаетесь, но кто-то искренне, а кому-то просто удобно так думать.

Итак, в чем же измеряют вашу работу? Конечно же некоторые скажу, что в часах, 40 часов — рабочая неделя, и попробуй опоздать!? Возможно, вы сразу обнаружите, что время чрезвычайно важно. Ваше время прихода контролируют сильнее чем то, что вы делаете в течение оставшихся восьми часов и время ухода. Может быть вам платят за выработку, как это было на заре зарождения науки об управлении. А может быть за уровень ответственности? И это хороший повод подумать о продвижении по карьерной лестнице. Кто-то скажет, что ему платят за профессионализм и сложность выполняемых операций, которые можно измерить. В конечном счете, многие говорят о важности вклада в общее дело и произносят вам слова признательности за ваш личный вклад и вам сразу же на память приходят счастливые лица наших клиентов. Но все это многообразие, нагромождение и хитросплетение показателей заслонила собой один простой и самый главный показатель ценности и результативности вашей деятельности. И этот главный показатель ценности — это деньги, которые вы получили за свою работу.

Конечно, вы можете делать вид, что вас уважают на работе, или что у вас гибкий график. А может быть для вас бесценны те слова, что говорят вам благодарные клиенты, особенно если это дети. Возможно, вам приятно осознание своей незаменимости в команде или ваш постоянный профессиональный рост. Но …

Единственным и самым объективным измерителем ценности вашей работы остаются деньги, которые вам за нее заплатили.

Но не все так однозначно в корпоративном мире. Есть оценка работы, а есть оценка человека и это два разных измерения в организации. Можно отбросить человеческий фактор и считать только результаты, цифры, но западные компании идут дальше. Вы удивитесь, но для оценки работы используют матрицу 3х3 !!

Оценка вклада в отношения по работе и в организацию — это очень тонкая материя и не является предметом исследования данной книги, но важно знать, что проведения «Оценки 360» достаточно, чтобы оценить вклад человека. 360 градусов подразумевает оценку человека его окружением: непосредственным руководителем, самооценка, оценка со стороны коллег, оценка сотрудниками находящимися в подчинении и оценка со стороны клиента или внутреннего потребителя. Непременным является в этом методе является сравнение результатов и обсуждение и расхождений во мнениях.

Важно что вклад в организацию оказывается не менее важным, чем результаты и достижения по работе. Такое положение побуждает не только конкурировать за достижения, но и сотрудничать выбирая собственную стратегию поведения в компании, ориентироваться на внутренний рост, самореализацию или, при агрессивной стратегии, уход с повышением в должности в другую компанию.

В следующем выпуске вы узнаете про систему показателей эффективности, способах и шагах для ее повышения и доступном инструменте под названием “рефлексия”.

Продолжение следует…

Источник

Измерять результаты хочется, измерять их необходимо. В этой статье расскажу, почему чаще всего возникают сложности с измерением результатов сотрудников и конечно, как с этим справиться. Прежде всего хочу сказать, что точно измерить результат любого сотрудника или руководителя можно и это не сложно. Только нужно разобраться с парочкой каверзных моментов.

Управлять современной компанией без KPI (key performance indicator) практически невозможно. Разделение функций и специализация помогают повысить эффективность бизнеса в целом, но одновременно создают угрозу. Из-за отсутствия результатов у одного из сотрудников может пострадать вся компания. Например, когда специалист по найму не может рекрутировать нужных специалистов, останавливается развитие всей компании. Если не справляется снабженец, останавливается производство и т.д. Чтобы удерживать постоянный контроль над всеми процессами необходимо регулярно измерять результаты. Только KPI дает возможность руководителям видеть “узкие места” в процессах компании, которые сдерживают рост. Можно сказать, что руководить без KPI – все равно что пытаться ловить черного кота в темноте.
Если есть точное понимание, в чем заключается результат – продукт сотрудника, несложно придумать способ измерения. Что в этом сложного? Но часто у сотрудника есть несколько разных продуктов, каждый из которых важен. Но правда, не все они одинаково важны. Даже у обычного продавца есть несколько разных продуктов: порядок в торговом зале, выкладка на полках, довольные общением покупатели и т.д. Продуктов несколько, но главный продукт у него один – выручка. Если продавец не сделает выручку, все остальные продукты не важны, и более того — никто другой в компании за него выручку не сделает. Поэтому можно сказать, что главный продукт продавца – выручка. Это очевидно и поэтому с измерением результатов продавцов обычно проблем нет.

Как по каким критериям вы измеряли продукт результат

С измерением результатов бухгалтера ситуация сложнее. Если спросить у руководителей компаний, какой самый важный продукт бухгалтера, мы получим множество разных ответов: низкие расходы, отсутствие претензий налоговой, хороший учет, своевременная отчетность и т.д. Причем, по опыту, единства во мнениях не будет. Руководители сами не знают, какой из его продуктов главный. Именно это «не знание» является причиной, почему они не могут придумать хороший KPI для измерения его результатов. В тоже время у большинства бухгалтеров очень похожие обязанности. И даже в стандартных должностных инструкциях сказано, что его основные задачи заключаются в том, чтобы определить учетную политику и организовать учет.

Его работа заключается в том, чтобы создать систему учета в компании, которая позволит оперативно вести учет и получать отчеты. Можно сказать, что основной продукт главного бухгалтера – безупречно работающая учетная система, в которой все операции отражаются своевременно и точно. Как только вы понимаете, что его главный продукт – система учета, становится понятно, как это можно измерить количественно. Например, просто измерить количество отдельных операций, который были точно и своевременно отражены в учете за неделю или за месяц.

Но как только вы таким способом начнете измерять результаты главбуха, сразу же получите вопрос: «А как я могу повлиять на это? Ведь я же могу влиять на количество операций?!» Справедливое возражение, как правило бухгалтер действительно не может повлиять на количество совершаемых хозяйственных операций. Он влияет только на то, чтобы все хозяйственные операции были вовремя и точно отражены в учете. Если отдел продаж не продаст, а склад не отгрузит — операций не будет, что сразу же снизит KPI бухгалтера. Но обратите внимание, ведь результаты бухгалтера в этом случае действительно снизились — хозяйственных операций отражено в учете меньше чем раньше. И вышестоящий руководитель должен это видеть.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

Падение KPI из-за того, что кто-то другой снизил производительность — момент, когда руководитель сталкивается с тем, что сотрудникам не нравится такой подход к измерению результатов их работы. Они хотят, чтобы измерялся не результат, а их усилия или желание работать. Особенно острыми эти несогласия становится при попытках привязать заработную плату к KPI. Такая «привязка» во время внедрения KPI – распространенная ошибка.

Как по каким критериям вы измеряли продукт результат

Это является ошибкой потому что результаты сотрудника могут снизиться как из-за того, что он сам плохо работает, так и из-за того, что кто-то другой не выполняет свои функции. В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно, во втором – несправедливо. Но опыт говорит, обе причины возникают одинаково часто. Руководитель заходит в тупик: с одной стороны нужно беспристрастно измерять основной результат, по нему оценивать и вознаграждать, а с другой стороны – результат не всегда зависит именно от этого человека.

На самом деле здесь нет никакого противоречия. Нужно просто понять, что количественное измерение результатов необходимо руководителю чтобы управлять не отдельным сотрудником или подразделением, а бизнес-процессом всей компании. Падение KPI – это просто сигнал о том, что нужно срочно найти и устранить причину падения. Само по себе измерение не покажет, причину падения. Именно по этому KPI является «показателем», он только лишь демонстрирует, что нечто хорошее пли плохое происходит, показатель – не причина происходящего.

Когда KPI снижается, руководитель должен немедленно сделать инспекцию, собрать дополнительные данные и разобраться, почему это произошло. Причина может быть в работе этого подразделения, а может быть и нет. Снижения не обязательно означает, что руководитель должен воздействовать именно на этого сотрудника.

KPI значительно облегчает работу руководителя, но не заменяют здравый смысл. Он является индикатором, который показывает, как идут дела. Если вы это понимаете, то у вас не появится желания заменить измерение главного продукта на измерение каких-то второстепенных, более управляемых с точки зрения сотрудника. Согласитесь, ведь первое побуждение в отношении измерения результатов бухгалтера — измерять что-то второстепенное: отсутствие ошибок, отсутствие штрафов, своевременность и полноту отчетов. Но если пойти по такому пути, KPI будет давать красивые графики, даже когда бухгалтерия ведет учет в десять раз меньше, и сотрудники будут довольны. Но если руководитель пойдет на это и согласится использовать KPI, измеряющий второстепенные продукты, он просто будет слеп в отношении происходящего.

Подводя итог, можно сказать:

Если сложно придумать, как измерить результаты кого-то из сотрудников, разберитесь в точности, каков его главный продукт.
Измеряйте количество продукта при установленных параметрах качества в первую очередь.
Используйте результаты измерений для того, чтобы найти проблему и затем убедиться, что вы ее исправили. Само по себе измерение результатов не работает как автопилот.
Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

Желаю вам успехов в применении количественного измерения результатов – это надежная основа для деятельности руководителя любого уровня.

Как по каким критериям вы измеряли продукт результат

Источник

Прежде чем Вы начнёте читать эту статью, ответьте, пожалуйста, на один вопрос — а как Вы считаете, что является результатом Вашей работы? Как ни удивительно это может показаться, но многие люди, даже работая в бизнесе (то есть любых коммерческих компаниях, не спонсируемых государственным бюджетом), не понимают, а что же на самом деле является результатом их работы. Вот ответы таких людей на вопрос о том, а что же, собственно есть результат их работы – решённая задача, продукт труда, который можно измерить, или потрогать, составленный отчёт, завершённый проект, или даже выполненный план. Получая такие ответы можно сразу сказать, что их дал обычный работник. То есть, простой человек, который делает своё дело ответственно и качественно, но, увы, не понимающий, что нужно «зрить в корень», то есть, уметь видеть и понимать ситуацию, происходящую за пределами его непосредственных рабочих обязанностей.

Давайте теперь посмотрим на проблему оценки результата работников глазами высшего руководства компании, её топ-менеджеров. Понятно, что руководители такого уровня не могут видеть результаты отдельных рядовых сотрудников. В больших компаниях топ-менеджерам не видны результаты работы даже достаточно больших подразделений. На что же тогда смотрят эти люди? А смотрят они на прибыль. И это основной показатель работы компании – прибыль. Операционная прибыль, то есть сумма, на которую компания продала своих товаров и услуг за год и на чистую прибыль, то есть на те деньги, которые остались в компании после уплаты налогов, выплаты зарплат и прочих платежей. Руководство компаний, имеющих акции, также смотрит и на изменение их курса на бирже.

Таким образом, мерилом успеха любого сотрудника с точки зрения руководителя компании будет прибыль, приносимая компании деятельностью сотрудника. Поэтому, конечно, самые наглядные результаты могут показать люди, которые непосредственно продают товары или услуги компании и их результатом будет процент увеличения продаж. Поскольку на практике далеко не каждое подразделение в компании зарабатывает деньги, то помимо увеличения продаж, существуют ещё косвенные показатели, которые влияют на увеличение прибыли компании. К таким показателям относятся увеличение доли рынка, вывод на рынок нового продукта и освоение нового рынка. Также увеличение прибыли компании может достигаться за счёт сокращения её расходов.

Таким образом, получается несоответствие между показателями, которыми отсчитываются рядовые сотрудники и показателями, которыми оперирует руководство компании. Очень часто, кстати, даже руководители подразделений, называемых неприбыльными, не могут показать вклад своего подразделения в получение компанией прибыли. Поэтому, если Вы рассчитываете увеличить значимость результатов Вашей работы в глазах руководства, получить повышение зарплаты, перейти на вышестоящую должность или стать руководителем, то Вы должны научиться связывать результаты Вашей работы с прибылью, получаемой компанией. И даже если Вы не можете это сделать напрямую, то измеряйте косвенно – Вашим вкладом в общие продажи компании. Например, если Вы специалист по сертификации и сертифицировали какой-то продукт компании, то Ваша работа помогла компании в получении всей прибыли от продаж этого продукта, поскольку продавать его без сертификата было бы невозможно. А если Вы при этом ещё и получили сертификат раньше похожего продукта у конкурентов, то Вы вообще отработали на пять с плюсом.

Еще один выигрышный способ подачи результатов Вашей работы – их связь с задекларированными целями и задачами подразделения, отдела или же компании в целом, а также привязка их к популярными нынче во многих компаниях vision и mission.

Источник

Для начала приведем сами принцип:

Неприводимость к простоте.
Интуитивность использования.
Функционал под красотой.
Доступные инновации.
Внешнее представление.
Методология развития.

Неприводимость к простоте

Иногда бывают ситуации, когда продукт сложен и кажется, что изменения в его дизайне или функционале невозможны – нет ничего лишнего, что можно было бы убрать.

Стив Джобс сказал: «Решить, что не надо делать так же важно, как решить, что делать». При создании продукта ставится его главная цель. На самом деле целей может быть много, но главная всегда одна. Весь дизайн и функционал должен быть подчинен, прежде всего, достижению пользователем этой цели. Все остальное лишь делает этот путь комфортным. Как полет: что важнее для достижения цели путешествия – самолет или кондиционер? Первое. Второе делает путь приятным, но не более.

Чтобы понять, что можно убрать, нужно оценить каждую функцию в отдельности: что можно убрать без ущерба для главного? Создав редактор, мы оценили его интерфейс с этой точки зрения. Все ли нужно пользователю одновременно? Что используется реже всего? Что можно спрятать?

Вот вид рабочей области с полным набором инструментов.

Панель навигации закрывает часть экрана, сужая рабочую область. Это неудобно. Тесты показали, что навигация используется реже, чем все остальные инструменты. Теперь она появляется по требованию пользователя.

Интуитивность использования

В программировании есть такое понятие как продукт с открытым исходным кодом. Пользователь может менять этот код, как ему угодно, переписывать под себя. Такие продукты направлены на интуитивную работу с ним, развитие. Программы с закрытым кодом направляют пользователя по заранее описанным сценариям. Но следует помнить: что понятно одному, может быть не понятно другому. Проектируя интуитивный интерфейс, мыслите как ваш целевой клиент. Принципы интуитивного использования:

Инструкции не нужны.
Сломать трудно.
Даже ребенок справится.
Не надо напрягать мозг.

При анализе редактора с точки зрения интуитивности использования следует дать ответы на следующие вопросы:

Как уменьшить стресс от использования?
Сколько времени потребуется, чтобы полностью понять его?
Каким образом его можно улучшить?

Целевая аудитория нашего редактора – разработчики сайтов. Первоначально мы ориентировались на опытных специалистов, затем был выделен акцент для начинающих. Мы добавили возможность видеть подсказки и названия блоков.

Тесты показали, что подсказки уменьшили количество ошибочных действий и уменьшили время на изучение.

Сверху появились кнопки для просмотра результата на разных устройствах. Они были выведены из меню на панель инструментов.

Таким образом, с помощью простых изменений мы адаптировали интерфейс, приблизив его к интуитивности.

Функционал, спрятанный за красотой

Принцип «второго свидания» основан на том, что человеку хочется вернуться и встретиться еще раз. Не важно, о чем идет речь – о другом человеке, сайте или продукте. Для того чтобы это желание возникло, за внешней атрибутикой должен быть спрятан привлекательный функционал. С красивой девушкой интересно поговорить, а в Макдоналдсе есть бесплатный wi-fi или розетка для зарядки телефона прямо около вашего стола.

Плохой продукт – это продукт, который позволяет достичь только главной цели его использования. В каждом продукте должны быть свои бонусы. Когда пользователь продукта неожиданно обнаруживает за красотой еще и дополнительный функционал, нужный ему именно в этот момент, он продолжает его использовать. Хороший продукт делает именно то, что он говорит, а потом добавляет «бонус».

Для оценки редактора ответим на вопросы:

Есть ли какие-то полезные функции, которые не сразу бросаются в глаза?
Что скрывается за первым слоем моего главного предложения?
Какова цена?

Главная цель нашего редактора – создать сайт. При его проектировании мы задумались – что еще сопровождает digital-агентство, какие действия выполняются? Был определен целый список того, что делают сотрудники. Проанализировав все пункты, мы поняли, что необходимо для комфортного использования нашей платформы. Это возможность управлять не только сайтами, но и клиентами. Встав на место разработчика сайтов, первое, о чем мы подумали – ведь у него будет не один проект, а много. И для каждого проекта будет свой клиент. Значит, нужен такой личный кабинет, который позволит управлять не только сайтом, но и бизнесом.

Итак, за нашим главным предложением скрывается возможность управлять клиентами, используя нашу платформу.

Цена всего этого невелика – 1230 р./месяц за 15 сайтов, 2180р./месяц за 30 + командный доступ и 6760 р./месяц за безлимит со всеми возможными функциями, включая персонального менеджера, который всегда на связи.

Инновации должны быть доступны пользователю

Почему некоторые новинки сразу приобретают популярность, а некоторые так и остаются непонятыми? Мы все являемся участником социальных сетей – от одноклассников до Facebook. Но кто помнит одну из первых – FRIENDSTER? Она была запущена в 2002 году и поначалу имела популярность. Однако люди еще не были готовы так активно общаться через сеть. Это пример, когда что-то новое появилось слишком рано.

Оценим редактор с этой точки зрения:

Чем он отличается от других таких же?
Когда мы рассказываем о нем другим, они сразу понимают, о чем идет речь?
Будут ли пользователи знакомы с хотя бы некоторыми элементами продукта?

Ответ на первый вопрос мы дали в предыдущем пункте. Главное отличие от других редакторов в дополнительном функционале. Еще одно отличие от большинства редакторов – наличие триггеров.

Триггеры – это функционал, который позволяет элементам реагировать на события на странице. Триггер позволяет изменить свойство элемента.

Возможность создать дизайн не по шаблону, а с чистого листа, тоже является отличием от большинства редакторов, хотя и второстепенным.

Внешнее представление

Внешнее представление должно отражать цели продукта, согласовываться с ними. В случае сайта это должен быть дизайн и цветовая гамма. Сайт для бизнеса и игровой сайт будут иметь совершенно разный дизайн и структуру.

Чтобы понять, насколько внешнее представление редактора PIXLI отвечает его целям, поставим вопросы:

Чего мы хотим достичь, предлагая свой редактор?
Насколько форма представления наших целей согласуется с самим целями?

Главная наша цель – обеспечить нашу целевую аудиторию удобным и доступным инструментом для создания сайта. Он должен помочь оптимизировать затраты на сайт как временные, так и финансовые. Исходя из этого, редактор должен содержать знакомый инструментарий, который поддерживается терминологией.

Так как речь идет о верстке, терминология должна состоять из CSS-понятий. Большей частью мы перевели ее на русский язык, но оставили базовые понятия margin и padding. Во-первых, они знакомы любому верстальщику. Никто не говорит «Внешний отступ», а говорит «маргины». Во-вторых, русский перевод скажет меньше, чем английский термин. Наш редактор оперирует такими понятиями как блок, форма, наложения, трансформация и т.д. Это делает основные действия доступными для понимания принципов верстки в нем. Так что форма представления наших целей вполне с ними согласована.

Методология развития

Если бренд не получает развития, он рано или поздно исчезает. Так произошло с компанией Кодак, которая обанкротилась в 2012 году. А ведь не так давно их фотоаппараты были самыми популярными. Из-за чего это произошло? Они остановились в развитии и не успели вовремя переключиться на новые технологии – цифровую съемку. Компания Apple обнаружила, что принципиальное значение имеет не столько сам продукт, сколько методология его развития.

Мы считаем этот принцип самым важным из всех перечисленных. Проанализируем редактор с точки зрения следующих вопросов:

Продукт будет продолжать удовлетворять потребность в течение трех – пяти лет?
Будут ли создаваться несколько поколений продукта?

Процесс взаимодействия с нашими клиентами позволяет нам собирать сведения о том, какого функционала не хватает. За счет этого мы проводим анализ и в дальнейшем планируем те доработки, которые являются необходимыми в первую очередь. Наши клиенты помогают нам выделить главные направления развития, и мы не скрываем своей благодарности.

На сегодняшний день наш продукт можно считать законченным с точки зрения достижения главной цели. Однако постоянное внедрение новых функций позволяет нам рассчитывать не только на постоянных клиентов, но и приток новых. Мы стремимся постоянно совершенствовать кондиционер в нашем самолете.

______________________________________________________________________

Материал создан агентством контент-маркетинга Текстотека.

Хотите самостоятельно внедрить контент-маркетинг в свой бизнес? Подписывайтесь на наше сообщество ВКонтакте, там много бесплатного обучающего материала.

Источник